Еще в конце прошлого века представители Массачусетского технологического института (MIT) предложили применить опыт инновационных предпринимателей Кремниевой долины для решения экономических и социальных проблем, в том числе глобальных, затрагивающих все человечество. В течение четырех лет (с 1996 по 2000 год) они провели 150 бесед с выдающимися лидерами самых инновационных компаний мира (Google, HP, Xerox, Shell и других), с ведущими учеными и философами, а также с мировыми духовными лидерами. Исследователи искали ответ, как в быстро меняющемся мире некоторые компании умеют находить решения, не просто идущие в соответствии с тенденциями, но задающие их.
Собранные знания систематизировали, разложили по этапам применения и инструментам. Этапы конструирования решения, описывают кривую, напоминающую английскую U, –– отсюда и родилось название подхода.
Наблюдай — Отступай и размышляй — Создавай прототип
Как работает Теория U
В обычных современных практиках управления исключается пользование чувствами как инструментом для принятия решений. Tеория U предлагает не пытаться искать ответы лишь рационально, а прислушаться к чувствам, сделав их равным инструментом с умом.
Теория U предлагает осуществлять все действия сегодня исходя из той цели, которую мы хотим достичь в будущем. То есть, учиться и планировать свои шаги исходя из желаемого будущего, а не из прошлого.
Простой пример: собственник магазина, который вкладывает в развитие сети сегодня, рассчитывает, что и через пять-десять лет он будет владеть им и продавать товар. Он основывается данных своего 20-летнего опыта владения магазином и продажи товаров. Но он не учитывает, что только в 2017 году в США закрылось более 9,5 тыс. офлайн-магазинов одежды, что на 53% больше, чем во время Великой рецессии 2008 года. Так же вытесняются и банкротятся торговые центры. Если посмотреть теперь на деятельность этого собственника сегодня, расширение сети может уже не казаться таким выгодным вложением.
На этом примере мы видим ошибку, которая уничтожила в миг таких гигантов, как Kodak, Motorola, Polaroid, Nokia, General Motors и многие другие. Эти компании опирались на свою долгую успешную историю и не захотели заглянуть в будущее, проигнорировали новые экономические и социальные тенденции, не предчувствовали будущее.
Теория U соединяет мысли и чувства для принятия решений и определения желаемого будущего.
Мы часто используем такой подход в бытовых ситуациях, но забываем про чувства в деловой жизни, поэтому мы и встречаем несчастных лидеров. Если не обращать внимания на свои чувства при принятии каждодневных решений, не нужно удивляться, что и результат не радует. В итоге люди строят бизнес, который не приносит морального удовлетворения, создают жизнь, в которой нет радости, или каждый день ходят на нелюбимую работу, ведь при ее выборе руководствуются престижем, высокой зарплатой, удаленностью от дома или любой другой социальной нормой, но не сердцем и чувствами.
Инструменты Теории U
Теория U предлагает системный путь принятия решений, который включает в себя семь последовательных этапов.
1. Прояснение ситуации
Часто люди начинают решать проблему, не разобравшись, кем являются все заинтересованные лица, в чем их скрытые интересы, какие между ними взаимоотношения и взаимосвязи. Без этого прояснения вы рискуете постоянно получать новые вводные, будут возникать непредвиденные обстоятельства.
2. Сбор информации
После прояснения задачи, с которой предстоит работать, мы обычно начинаем собирать всю доступную информацию по ней. Тут люди используют свой ум, анализ данных, статистику и другие доступные инструменты. Главное на этом этапе — удерживать себя от конструирования решения. Это самая распространенная ошибка — получив много информации в обычных современных техниках, люди сразу же пытаются сделать на ее основании выводы и решить задачу.
3. Отпускание
Третий этап очень прост и одновременно сложен. В русском языке есть пословицы на этот счет: «Утро вечера мудренее», «Нужно переспать с этой мыслью». Смысл этих выражений, как и всего этапа, сводится к освобождению ума от накопленной информации. Задача — выплыть из вороха данных, отстраниться, чтобы посмотреть на ситуацию со стороны.
4. Соединение с чувствами
На этом этапе важно загрузить в себя информацию и взять паузу, чтобы позволить родиться чему-то новому. Для лидеров, которые привыкли постоянно находиться в движении, самое сложное — ничего не делать. В моей практике были случаи, когда руководители компаний не справлялись сами, поэтому пришлось увозить их на несколько дней за город, забирая все средства связи, чтобы их ум отдохнул и отключился.
5. Проявление нового
После перезагрузки начнут проявляться новые решения. На этом этапе человек выражает свои чувства по отношению к происходящему: может нарисовать, написать слова или собрать из Lego образ своего решения. Это нужно, чтобы донести своей команде видение лидера без искажения. Чувства очень сложно передать словами, поэтому на этом этапе надо использовать подручные — часто арт — средства.
6. Конструирование решения
На шестом шаге надо сконструировать решение и брать туда все, что до этого выразили. Совместно с командой создаются прототипы и минимально работающие решения итогового продукта.
7. Внедрение в жизнь
На данном этапе происходит сбор и анализ информации о том, как принятое решение влияет на социальную и экологическую ситуацию, насколько оно оказалось полезным и улучшило жизнь людей, приблизило ли это решение команду к тому желаемому будущему, которое она хочет создать. По сути, это возвращение в начало кривой U — прояснение ситуации и сбор информации по ней. То есть, процесс U является бесконечным путем создания и проверки инновационного продукта.
Принципы Теории U
Теория U не сработает без трех основных принципов, на которых основывается личность лидера.
1. Открытый ум — любопытство
Необходимо постоянно задавать себе вопрос: «Чего я еще не знаю?» Если человек идет в мир с установкой, что все о нем знает, если он не готов принимать иные точки зрения, то он так и будет пользоваться устаревающей в его голове информацией.
2. Открытое сердце — эмпатия
Понимая истинные мотивы и чувства собеседника, человек может рассчитывать на честную обратную связь, а значит — выстраивать более полную картину происходящего, а не придуманную лишь в своей голове. Часто это проблема высокопоставленных управляющих: мало кто может сказать им в лицо, что на самом деле происходит, так как боятся осуждения и гнева.
3. Открытая воля — мужество и храбрость создавать инновации
Немаловажно иметь волю идти против трендов, говорить на самом деле то, что думаешь, даже когда это мнение противоречит большинству. Большинство никогда не создает инновации, их создают белые вороны, те единицы, кто идет против течения.
Кто и как применяет Теорию U?
Этот управленческий подход используют в компаниях Alibaba, Daimler, Eileen Fisher, Federal Express, Fujitsu, Googl, Hewlett-Packard, Shell Oil, The World Bank и других, а также в правительстве Великобритании и Китая.
В России принципы и инструменты Теории U в начале 2020 года с разгаром первой волны пандемии помогли некоммерческому сектору для решения социальных задач: четыре НКО и одна государственная организация использовали эту методологию для поиска новых способов взаимодействия со своими выгодоприобретателями. Торговая сеть «Азбука Вкуса» использовала данный подход для разработки стратегии компании в сфере устойчивого развития.
В 2019 году в компаниях «ВкусВилл» и «ТилТех Капитал» методология применялась для развития потенциала стартап-команд. Кроме того, инструменты Теории U применяются для построения корпоративной культуры в таких компаниях, как «Ростелеком», X5 Retail Group и Тинькофф-банк.
Любой кризис как ситуация, в которой перестают действовать привычные модели поведения, является стрессом для мозга. Длительное нахождение в состоянии стресса вызывает химические изменения в мозге, которые нарушают высшие когнитивные функции, в результате чего человек вместо рациональной оценки ситуации начинает действовать в рамках примитивных реакций.
Эксперименты, проводимые на мышах, показали, что во время стресса они используют привычную стратегию, вне зависимости от того, является ли она оптимальной. Похожие результаты получили ученые Стэнфордского университета, которые исследовали зависимость способности навигационного планирования от состояния стресса. В ходе эксперимента участники изучили несколько маршрутов при помощи шлема виртуальной реальности. Затем их разделили на две группы и дали задание найти наиболее оптимальный путь к определенной точке. При этом одна из групп находилась в состоянии стресса. Результат показал, что участники в стрессовом состоянии выбирали заученный маршрут, в то время как испытуемые, которые не подвергались стрессу, находили более оптимальный путь.
В состоянии опасности мозг отказывается думать длинным горизонтом планирования, просчитывать на несколько шагов вперед. Стратегические решения принимаются в таком состоянии намного тяжелее, чем тактические. Именно поэтому при подскочившем курсе многие бегут покупать валюту или сметают продукты с полок.
Старые паттерны приводят к старым результатамУмение не принимать поспешных, необдуманных решений в состоянии стресса является ключевым при построении антикризисной стратегии. Поэтому в первую очередь важно позаботиться о собственном эмоциональном состоянии. При этом само по себе отсутствие стресса не гарантирует нахождения наиболее адекватного решения. Дело в том, что человеческий мозг привык мыслить паттернами — готовыми схемами, которые многократно доказали свою жизнеспособность. В быстро меняющемся мире это приводит к когнитивным искажениям, которые мешают видеть объективную картину реальности.
Согласно теории Кейта Становича и Ричарда Уэста, которую впоследствии развил Даниэль Канеман, мышление человека состоит из двух независимых систем: быстрого (автоматического) и медленного (аналитического). Большинство времени мозг находится в менее энергозатратном состоянии автоматического мышления, и переключиться из него бывает непросто.
Чтобы понять природу старых паттернов иногда стоит выявить глубинные установки. Например, причиной того, что компания выпускает продукты, которые быстро устаревают, может быть не только неправильная стратегия, но и установка лидера «Мой бизнес временный». Вследствие этого привычными паттернами становятся наем сотрудников не очень высокой квалификации, отказ от продвижения и нежелание заниматься разработкой долгосрочных проектов. Подобные убеждения могут вызывать состояние неопределенности, а вместе с тем и тревоги, которая не дает увидеть картину в целом, понять настоящую цель и выстроить эффективную стратегию.
Эффективная техника, которая помогает отстраниться от собственных паттернов — войти в состояние наблюдателя, состояние некоторой отрешенности, при котором на ситуацию можно посмотреть со стороны. Эта техника является одной из ключевых в «Теории U», созданной Отто Шармером, старшим преподавателем Массачусетского технологического института, консультантом Alibaba Group, автором нескольких бестселлеров о лидерстве.
Теория U: как объединять мысли и чувства в принятии решения
В 90-е годы прошлого века сотрудники MIT провели беседы со 150 выдающимися предпринимателями, учеными и философами, чтобы понять механизм принятия решений, который помогает компаниям создавать уникальный продукт. В результате систематизации полученных ответов они выявили определенные закономерности, которые выражались тремя основными этапами: наблюдение; пауза и размышление; создания прототипа. Эти этапы, которые описывались кривой в форме английской буквы U, легли в основу «Теории U».
Она предлагает перестать пытаться искать ответы рационально, а прислушаться к чувствам, сделать их привычным инструментом наравне с умом. Сама теория нерационального подхода к принятию решений не нова, но именно Шармер смог показать, как происходит соединение аналитического и чувственного подходов при создании инновационных идей.
Особенность этой теории состоит в том, что ее цель — не просто создание конкурентного бизнеса, а выстраивание социальных систем, основанных на принципах устойчивого развития, которые были разработаны Генеральной ассамблеей ООН и состоят из 17 пунктов в трех сферах: социальной, экологической и экономической.
Отто Шармер показывает, что стандартная модель поведения общества, основанная на прошлом опыте, раз за разом приводит к прямо противоположным результатам:
- В настоящее время экономика ежегодно потребляет ресурсы полутора планет. День экологического долга — дата, на момент которой человечество расходует все ресурсы, которые планета способна восстановить за год, и начинает жить «в кредит». Этот день ежегодно отодвигается от конца года к началу за счет возрастающей нагрузки на экологию.
- В социальной сфере прослеживается огромный разрыв между слоями населения, при котором восемь миллиардеров владеют в общей сложности большим, чем половина человечества.
- А глобальная экономика построена так, что 850 млн человек проживают за чертой бедности.
Поэтому Шармер предлагает осуществлять действия исходя из цели, которую мы хотим достичь в будущем. То есть учиться и планировать свои шаги исходя из желаемого будущего, а не из прошлого.
К примеру, туристический бизнес оказался наиболее пострадавшим из-за пандемии коронавируса. Оборот отрасли в России сократился за 2020 год на 60%. При этом компании, которое смогли переориентироваться на внутренний рынок и выбрать направления, свободные от ограничений, не только не потеряли в доходе, но и увеличили выручку, поскольку спрос на них вырос многократно.
Согласно Теории U, принятие решений состоит из 7 этапов: прояснение ситуации, наблюдение, отпускание, присутствие, кристаллизация, прототипирование, внедрение в жизнь.
- Прояснение: поймите интересы всех сторон
Этот этап основан на эффективном слушании и создании открытого пространства для предложений со стороны сотрудников и коллег. Необходимо четко понять, с какой задачей предстоит работать, и выяснить, как эту задачу видят все участвующие в работе лица.
На этом этапе важно решить следующие задачи:
- Составить список основных вопросов, на которые нужно ответить.
- Создать костяк группы, которая будет заниматься проектом.
- Определиться с ресурсами: людьми, местом, бюджетом.
- Составить изначальный план действия.
- Создать действенную структуру поддержки и гостеприимное пространство, в котором будет комфортно всем членам команды.
- Практиковать глубокое слушание и вести диалоги со всеми участниками команды.
Например, вы хотите провести ребрендинг компании и выйти на международный рынок. В условиях удаленной занятости можно организовать встречу в Zoom, где каждый из сотрудников выскажет свое видение по поводу нового вектора развития компании, а также предложит идеи, которые будут отражать ваши ценности.
- Наблюдение: собирайте всю нужную информацию
Вы собираете информацию из всех возможных источников: статистика, анализ ситуации на рынке, изучение конкурентов и имеющихся предложений. Проанализируйте вашу отрасль: какие международные компании существуют на рынке, кто из них является лидером и какой главный оффер они предлагают. Но избегаете соблазна сразу же решать поставленные задачи — важно взять паузу и посмотреть на ситуацию извне.
- Отпускание: посмотрите на ситуацию со стороны
Это пауза, которая поможет избежать необдуманных решений. Этот этап позволяет отстраниться от происходящего, посмотреть на ситуацию со стороны и уйти от старых паттернов. Важно отказаться «от Голоса Осуждения, Голоса Цинизма и Голоса Страха», то есть тех установок, которые мешают начать совершать новые действия.
«Переспите с этой мыслью» — совет идеально подходит для данного этапа. Вы собрали много информации о своих конкурентах, об отрасли в целом. В этом состоянии трудно придумать принципиально новую идею. Ваша задача — освободить ум от накопленной информации.
- Присутствие: погрузитесь в тишину и включите медленное мышление
На этом этапе необходимо прислушаться к себе, погрузиться во внутреннее место тишины, где на поверхность выходит новое знание. Именно здесь включается медленное мышление, которое ориентируется не на прошлый опыт, а на поиск новых уникальных решений.
Задайте себе вопросы: что отличает компанию от других, что нового мы можем привнести на рынок, какие ассоциации мы хотим вызывать у своих потенциальных клиентов, какой результат получит клиент от работы с нами?
- Кристаллизация: ухватите суть нового решения
На этом этапе важно уловить новое решение, изобразить его на бумаге, сложить из LEGO — одним словом, донести до окружающих как можно точнее через любые каналы: визуальный, аудиальный сенсорный. Основная задача: помочь коллективу не просто осознать, а прочувствовать эту идею — так у команды появится инициатива и новая энергия, дающая вдохновение.
Словами будет сложно донести до сотрудников свою идею. Организуйте также Zoom-встречу, где на доске визуализации пропишите или изобразите ваше текущее положение, все ресурсы, которыми обладаете, желаемую точку B и возможные методы для достижения цели.
- Конструирование решения: перейдите к новой бизнес-модели
Это создание на основе чувственного образа конкретной бизнес-модели.
Результатом этого этапа должны стать:
- набор усовершенствованных прототипов;
- обсуждение обратной связи от заинтересованных сторон;
- создание новых версий. То есть постоянный поиск новых идей на основе уже имеющегося опыта.
«Обоснование создания прототипа можно сформулировать так: «часто ошибаться — быстрее достигать цели», или «чем раньше потерпишь неудачу, тем скорее научишься», — считает Отто Шармер.
В создании прототипа важна скорость. Не обязательно, чтобы он работал на 100%, но чем быстрее вы опробуете модель, тем быстрее сможете увидеть на практике слабые стороны и зоны роста и внести корректировки.
Чтобы понять, какие идеи стоит использовать для создания прототипа, можно ответить на следующие вопросы:
Отвечает ли она изначально поставленной задаче? Насколько нова эта идея? Удасться ли ее быстро воплотить в прототипе? Можно ли разработать ее в небольшом масштабе для проведения эксперимента? Приведет ли эта идея к позитивным изменениям в обществе? Есть ли возможность последующего масштабирования идеи при дальнейшем развитии проекта?
- Внедрение в жизнь
Теперь можно проанализировать уже внедренную модель, чтобы понять, насколько она соответствует поставленной задаче и глобальным целям компании.
Но недостаточно просто поставить цель. В основе принятия решений должна лежать миссия компании. Это даст возможность соединить цели компании с глобальными целями лидера, а также помочь коллективу найти больше точек соприкосновения друг с другом и с проектом. Согласно Шармеру, миссия должна быть основана не на эго-мышлении, а на экомышлении. При таком подходе лидерство способно в корне поменять внутреннее пространство, из которого исходит вся деятельность. И, как следствие, повлиять на все состояние социального поля.
Именно соединение миссии со способностью уходить от старых шаблонов помогает найти те трансформационные решения, которые не просто помогут выйти компании на новый уровень, но и позволят создать продукт, отвечающий принципам устойчивого развития.
Чтобы настроиться на новую развивающуюся область возможностей, компании нужно выйти за свои пределы и системно настроиться на соответствующие возникающие контексты, которые могут быть выявлены только в коллективном контексте более крупной экосистемы.
Например, в 2015 году Google предприняла попытку создания холдинговой компании Alphabet, где Google была самой крупной дочерней структурой. Это была попытка взаимодействовать с другими игроками более успешными средствами. Google продолжила концентрироваться на существующем бизнесе, а Alphabet сосредоточилась на управлении подразделениями, основанными с помощью передовых инноваций, которые Google развивала долгие годы.
С недавнего времени принципы Теории U начали внедрять и на отечественном рынке — «ВкусВилл», «Азбука вкуса», Авито, Qiwi, «Ростелеком» используют эту систему при разработке стратегии развития и формировании корпоративной культуры.
Из-за того что многие компании в 2020 году перешли на удаленную занятость, возникла необходимость уделить внимание состоянию людей, а не только решать рабочие задачи. Важно было поддерживать ментальную связь между сотрудниками.
Для этого Qiwi начали проводить регулярные практики в формате Zoom-встреч для развития навыков осознанности. А также стали организовывать для топ-менеджеров и линейных сотрудников ретриты с применением практик Теории U. Такой формат обучающего путешествия помогает развивать новые навыки без отвлечения на другие задачи.
Культура коммуникации сильно отражается на скорости разработки и доставки продукта до пользователя. Поэтому несколько лет назад Авито сформировала образовательную экосистему, которая позволяет обучаться профессиональным навыкам и soft skills. Сотрудники регулярно проходят курсы по обучению навыкам саморегуляции и осознанности, включающие практики Теории U.
Как начать действовать?Похожую формулу успешных изменений сформулировал Джон Коттер, автор 15 книг по лидерству и управлению изменениями. Она звучит так: «Увидеть — почувствовать — измениться». Коттер, как и Шармер, считает, что один из важных этапов во внедрении новой стратегии — это убедить команду в необходимости перемен. Он утверждает, что 75% руководителей компании признают необходимость изменений, но большинство из них не переходят к активным действиям.
Именно работа с чувствами помогает найти внутреннюю мотивацию, которая всегда дает намного больший результат, чем внешнее подкрепление. Коттер предлагает заинтересовывать команду через визуализацию. Работа с картинкой будущего, к которому предстоит прийти, помогает задействовать все зоны мозга: неокортекс, который отвечает за рациональное мышление, лимбическую систему, отвечающую за чувства и эмоции, и рептилоидный мозг, отвечающий за действия. Визуализация помогает «объяснить» древним отделам мозга, зачем нужно переходить к действиям.
Одна из типичных проблем, с которой сталкивается молодой бизнес, — страх делегирования, который мешает масштабированию. В этой ситуации работа с образом будущего, к которому руководитель хочет прийти, дает возможность найти силы для того, чтобы отказаться от старой модели поведения и перейти от самостоятельного выполнения задач и тотального контроля к делегированию и большему доверию.
Возможность пользоваться в работе готовыми шаблонами сама по себе не несет вреда. Это помогает экономить время и ресурсы. Но именно в переломные моменты важно отследить схемы, которые больше не работают и отказаться от них в пользу непривычных, но более подходящих решений.
Как сказал Отто Шармер, «если вы изменили структуры, процессы бизнеса, но сохранили старые паттерны своего мышления, вы в конечном итоге получите тот же самый результат».