Университет GLOBAL PROFI
Методики выявления потенциала
За какими качествами нужно наблюдать, чтобы оценить потенциал?
Для выявления высокопотенциальных сотрудников эксперты в области оценки предлагают опираться на модель потенциала, состоящую из трех ключевых компонентов.
За какими качествами нужно наблюдать, чтобы оценить потенциал?
- Стремление к достижениям, то есть мотивация сотрудника к преодолению сложностей на пути к высоким результатам, его целеустремленность относительно продвижения по карьерной лестнице.
- Способности или компетенции сотрудника для занятия более высоких позиций.
- Вовлеченность — важный компонент, который подразумевает желание человека развиваться именно в этой конкретной организации, связывать с ней свое будущее.
За какими качествами нужно наблюдать, чтобы оценить потенциал?
- Нацеленность на успех. Стратегический потенциал персонала, который готов брать ответственность за достижение целей, выше, чем у остальных работников. Важно, чтобы люди не только понимали основные цели и задачи компании, но и прикладывали усилия для их достижения.
- Способность выполнять определенный набор задач. Трудовой потенциал персонала формируется на основе умений, знаний, опыта и особенностей личности, необходимых для выполнения должностных обязанностей.
- Умение работать в команде. Социальный потенциал персонала — это способность эффективно взаимодействовать с коллегами, руководителем и подчиненными.
- Грамотные действия. Важно, чтобы сотрудник не только понимал, как правильно действовать для достижения целей компании, но и применял эти знания на практике.
- Адаптивность. Чем лучше сотрудники реагируют на меняющиеся обстоятельства и чем гибче к ним приспосабливаются, тем выше их эффективность.
- Лидерские качества. Не все сотрудники с высоким потенциалом должны быть лидерами. Высококвалифицированный специалист так же ценен для компании, как и опытный руководитель. Однако наличие лидерских качеств нужно не только для руководящих постов. Такие работники могут лучше убеждать коллег в правильности своих решений, эффективнее продвигать свои идеи и т.д.
Методики оценки потенциала
Книги Светланы Ивановой "Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час".
Глава "Проективные вопросы и проективное интервью"
Методика основана на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.
Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известные тесты «Фантастическое животное», «Пятна Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит главным образом в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:
• подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью
может быть не очень корректно;
• и сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, требуют довольно большого времени, иногда нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации обычно не дают такой возможности — нужно что-то, что даст результат быстрее.
Таким образом, мы приходим к следующим выводам:
• принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов;
• необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.
Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 15 000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки.
• Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является значимым для него фактором.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
• Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
• Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками (например, друг за другом несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).
Приведем примеры проективных вопросов, рассмотрим, как они работают на практике, и поговорим об их самостоятельном моделировании (табл. 9). Получив ответы на эти вопросы, можно:
• соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
• проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника (табл. 10).
При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.
Рассмотрим более подробно интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.
МОТИВАЦИЯ
Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
• мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации;
• мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах;
• очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;
• мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или ре-
ального сотрудника;
• многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно оценив будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью;
• мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова;
• мотиваторы — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям / мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения;
• для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.
Методика основана на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.
Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известные тесты «Фантастическое животное», «Пятна Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит главным образом в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:
• подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью
может быть не очень корректно;
• и сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, требуют довольно большого времени, иногда нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации обычно не дают такой возможности — нужно что-то, что даст результат быстрее.
Таким образом, мы приходим к следующим выводам:
• принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов;
• необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.
Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 15 000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки.
• Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является значимым для него фактором.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
• Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
• Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками (например, друг за другом несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).
Приведем примеры проективных вопросов, рассмотрим, как они работают на практике, и поговорим об их самостоятельном моделировании (табл. 9). Получив ответы на эти вопросы, можно:
• соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
• проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника (табл. 10).
При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.
Рассмотрим более подробно интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.
МОТИВАЦИЯ
Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
• мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации;
• мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах;
• очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен;
• мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или ре-
ального сотрудника;
• многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно оценив будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью;
• мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова;
• мотиваторы — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям / мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения;
• для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.
Продолжение главы
В табл. 10 приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние в процессе работы.
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов (вопросы 1–4 из табл. 9), и проведем их интерпретацию.
• Деньги
• Признание, оценка
• Самореализация
На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.
• Деньги
• Творческая задача
• Карьерный рост
• Четкость целей
Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что этот человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат — с другой (например, ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для такого сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART — цели ), а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.
• Работа нравится
• Деньги
• Результат
• Соответствие ожиданий (своих и окружающих)
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или придется затрачивать слишком много усилий, чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданий» требует большой работы от руководителя.
• Одобрение
• Вознаграждение
• Рост статуса
• Карьерный рост
• Давление
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.
Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.
От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.
• Безопасность / стабильность
• Карьерный рост
• Чувство ответственности
Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).
Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятно, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).
О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).
• Человеческие отношения
• Понимание общих целей
• Понимание необходимости
• Результат, материальная форма карьерного роста
Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать предположение, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником.
Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.
ЦЕННОСТИ, ЧЕСТНОСТЬ, ЛОЯЛЬНОСТЬ
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако она также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда
работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.
Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации.
1. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других — нет?
• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
• Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
• Люди заинтересованы в результате.
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также позитивную модель ответственного отношения к делу — заинтересованность в результате.
• Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.
Аналогично предыдущему, при управлении этим человеком стоит учитывать значимость четкости целей.
• Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.
Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации за-
ключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допускается даже мысль, что люди все-таки могут работать без контроля.
КОЛЛЕКТИВ, ОБЩЕНИЕ С ЛЮДЬМИ (ВОПРОСЫ 5, 6 ИЗ ТАБЛ. 9)
Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из п. 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Вопрос 6 больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:
Дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения.
Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный — только рабочие отношения.
Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих в компании.
МОТИВАЦИЯ КАРЬЕРЫ (ВОПРОС 7 ИЗ ТАБЛ. 9)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким
образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.
КОНФЛИКТЫ (ВОПРОСЫ 12–15 ИЗ ТАБЛ. 9)
Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал.
Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например при помощи кейсов. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
КЛИЕНТЫ (ВОПРОСЫ 13, 14 ИЗ ТАБЛ. 9)
Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент — это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.
РУКОВОДИТЕЛЬ (ВОПРОС 20 ИЗ ТАБЛ. 9)
Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.
СОТРУДНИК (ВОПРОС 19 ИЗ ТАБЛ. 9)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.
ВАЖНЫЕ МОДЕЛИ, ПРОВЕРЯЮЩИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ, А ТАКЖЕ ВСЕ, ЧТО КАСАЕТСЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Модель «Почему одни — да, а другие — нет?»
Одна из очень эффективных моделей проективных вопросов. Разумеется, вместо «да» и «нет» используются две любые противоположности или альтернативы (кроме вопросов о честности, ответственности и успехе — их мы рассмотрим отдельно, так как интерпретация в этом случае совершенно другая). Примеры таких вопросов:
• Почему одни готовы ездить в командировки, а другие — нет?
• Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а другим больше нравится работа, требующая детализации?
• Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
• Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
• Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
• Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
• Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
• Почему одним нравится все время осваивать что-то новое, а другим это не очень интересно?
• Почему одних привлекает разъездная работа, а других — офисная?
• Почему одни предпочитают вести переговоры по телефону, а другие — личные?
• Почему одним важно признание, а другим нет?
• Почему одни люди всегда стремятся зарабатывать больше, а другим достаточно достигнутого уровня?
• Почему одни люди предпочитают советоваться, а другие — самостоятельно принимать решения?
Этот список вопросов можно продолжать до бесконечности, более того, в зависимости от условий труда могут возникать такие довольно экзотические варианты:
• Почему одни люди легко переносят смену часовых поясов, а другие плохо себя чувствуют?
• Почему одни готовы к элементам физического труда в работе, а для других это неприемлемо?
• Почему одни готовы делать 15 визитов в день, а для других это много?
• Почему одни считают, что карьерный рост через два года — это нормально, а другие считают такой срок слишком долгим?
Вопросы, созданные по данной модели, могут охватить оценку предпочтений и избеганий людей в любых сферах, а также оценить отношение к тем или иным специфическим условиям труда и особенностям работы. Давайте посмотрим, как же интерпретировать ответы на эти вопросы. Попробуйте самостоятельно, не читая дальше, найти две закономерности или два принципиальных отличия в тех примерах ответов, которые я сейчас приведу.
Почему одним больше нравится решать коллективные зада-
чи, а другим — индивидуальные?
1. Индивидуальные задачи больше позволяют проявить себя.
2. Коллективные задачи позволяют добиться синергии (коллективный результат выше, чем слагаемые индивидуальных).
3. С одной стороны, индивидуальные задачи больше позволяют проявить себя, с другой — коллективные задачи позволяют добиться синергии.
4. Коллективные задачи предпочитают только те, кто хочет уйти от ответственности.
5. Индивидуальные задачи предпочитают эгоисты.
6. Коллективные задачи предпочитают только те, кто хочет уйти от ответственности, а индивидуальные задачи предпочитают эгоисты.
Когда вы будете анализировать ответы, постарайтесь для начала решить, чем принципиально отличаются ответы 4, 5, 6 от 1, 2, 3. Затем определите ключевое различие между ответами
1, 2 и 3, а также 4, 5 и 6. В итоге у вас должно получиться два различия, которые и ложатся в основу технологии интерпретации ответов на вопросы данного типа. После того как вы четко сформулировали технологию интерпретации, переверните страницу: в табл. 11 приведены интерпретации ответов, а ниже даны комментарии.
• Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие — нет? — Если маленький ребенок, то задерживаться неудобно. — А у вас есть маленький ребенок?
• Почему одни готовы к командировкам, а другие — нет? — Это зависит от того, как человек переносит самолет. — А вы как переносите?
• Иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение.
• Почему одни стремятся к карьерному росту, а другие нет? — Чем выше должность, тем больше ответственность.
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние в процессе работы.
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов (вопросы 1–4 из табл. 9), и проведем их интерпретацию.
• Деньги
• Признание, оценка
• Самореализация
На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.
• Деньги
• Творческая задача
• Карьерный рост
• Четкость целей
Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что этот человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат — с другой (например, ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для такого сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART — цели ), а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.
• Работа нравится
• Деньги
• Результат
• Соответствие ожиданий (своих и окружающих)
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или придется затрачивать слишком много усилий, чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов «работа нравится», «результат» и «соответствие ожиданий» требует большой работы от руководителя.
• Одобрение
• Вознаграждение
• Рост статуса
• Карьерный рост
• Давление
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.
Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.
От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.
• Безопасность / стабильность
• Карьерный рост
• Чувство ответственности
Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).
Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятно, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).
О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).
• Человеческие отношения
• Понимание общих целей
• Понимание необходимости
• Результат, материальная форма карьерного роста
Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать предположение, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником.
Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.
ЦЕННОСТИ, ЧЕСТНОСТЬ, ЛОЯЛЬНОСТЬ
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако она также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда
работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.
Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации.
1. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других — нет?
• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
• Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
• Люди заинтересованы в результате.
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также позитивную модель ответственного отношения к делу — заинтересованность в результате.
• Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.
Аналогично предыдущему, при управлении этим человеком стоит учитывать значимость четкости целей.
• Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.
Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации за-
ключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допускается даже мысль, что люди все-таки могут работать без контроля.
КОЛЛЕКТИВ, ОБЩЕНИЕ С ЛЮДЬМИ (ВОПРОСЫ 5, 6 ИЗ ТАБЛ. 9)
Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из п. 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Вопрос 6 больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:
Дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения.
Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный — только рабочие отношения.
Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих в компании.
МОТИВАЦИЯ КАРЬЕРЫ (ВОПРОС 7 ИЗ ТАБЛ. 9)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким
образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.
КОНФЛИКТЫ (ВОПРОСЫ 12–15 ИЗ ТАБЛ. 9)
Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал.
Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например при помощи кейсов. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
КЛИЕНТЫ (ВОПРОСЫ 13, 14 ИЗ ТАБЛ. 9)
Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент — это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.
РУКОВОДИТЕЛЬ (ВОПРОС 20 ИЗ ТАБЛ. 9)
Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.
СОТРУДНИК (ВОПРОС 19 ИЗ ТАБЛ. 9)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.
ВАЖНЫЕ МОДЕЛИ, ПРОВЕРЯЮЩИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ, А ТАКЖЕ ВСЕ, ЧТО КАСАЕТСЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Модель «Почему одни — да, а другие — нет?»
Одна из очень эффективных моделей проективных вопросов. Разумеется, вместо «да» и «нет» используются две любые противоположности или альтернативы (кроме вопросов о честности, ответственности и успехе — их мы рассмотрим отдельно, так как интерпретация в этом случае совершенно другая). Примеры таких вопросов:
• Почему одни готовы ездить в командировки, а другие — нет?
• Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а другим больше нравится работа, требующая детализации?
• Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
• Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
• Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
• Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
• Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
• Почему одним нравится все время осваивать что-то новое, а другим это не очень интересно?
• Почему одних привлекает разъездная работа, а других — офисная?
• Почему одни предпочитают вести переговоры по телефону, а другие — личные?
• Почему одним важно признание, а другим нет?
• Почему одни люди всегда стремятся зарабатывать больше, а другим достаточно достигнутого уровня?
• Почему одни люди предпочитают советоваться, а другие — самостоятельно принимать решения?
Этот список вопросов можно продолжать до бесконечности, более того, в зависимости от условий труда могут возникать такие довольно экзотические варианты:
• Почему одни люди легко переносят смену часовых поясов, а другие плохо себя чувствуют?
• Почему одни готовы к элементам физического труда в работе, а для других это неприемлемо?
• Почему одни готовы делать 15 визитов в день, а для других это много?
• Почему одни считают, что карьерный рост через два года — это нормально, а другие считают такой срок слишком долгим?
Вопросы, созданные по данной модели, могут охватить оценку предпочтений и избеганий людей в любых сферах, а также оценить отношение к тем или иным специфическим условиям труда и особенностям работы. Давайте посмотрим, как же интерпретировать ответы на эти вопросы. Попробуйте самостоятельно, не читая дальше, найти две закономерности или два принципиальных отличия в тех примерах ответов, которые я сейчас приведу.
Почему одним больше нравится решать коллективные зада-
чи, а другим — индивидуальные?
1. Индивидуальные задачи больше позволяют проявить себя.
2. Коллективные задачи позволяют добиться синергии (коллективный результат выше, чем слагаемые индивидуальных).
3. С одной стороны, индивидуальные задачи больше позволяют проявить себя, с другой — коллективные задачи позволяют добиться синергии.
4. Коллективные задачи предпочитают только те, кто хочет уйти от ответственности.
5. Индивидуальные задачи предпочитают эгоисты.
6. Коллективные задачи предпочитают только те, кто хочет уйти от ответственности, а индивидуальные задачи предпочитают эгоисты.
Когда вы будете анализировать ответы, постарайтесь для начала решить, чем принципиально отличаются ответы 4, 5, 6 от 1, 2, 3. Затем определите ключевое различие между ответами
1, 2 и 3, а также 4, 5 и 6. В итоге у вас должно получиться два различия, которые и ложатся в основу технологии интерпретации ответов на вопросы данного типа. После того как вы четко сформулировали технологию интерпретации, переверните страницу: в табл. 11 приведены интерпретации ответов, а ниже даны комментарии.
• Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие — нет? — Если маленький ребенок, то задерживаться неудобно. — А у вас есть маленький ребенок?
• Почему одни готовы к командировкам, а другие — нет? — Это зависит от того, как человек переносит самолет. — А вы как переносите?
• Иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение.
• Почему одни стремятся к карьерному росту, а другие нет? — Чем выше должность, тем больше ответственность.
Продолжение главы
Обратите внимание:
1. Если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли эти факты к нему лично.
Например:
Некоторые люди, говоря о большей ответственности, вкладывают положительный смысл, имея в виду и большие полномочия, право принятия решений, а другие понимают большую ответственность как увеличение риска негативной оценки.
2. Все это означает, что если вы не на сто процентов уверены в том, какую оценку вкладывает кандидат в суждение, то стоит задать прямой уточняющий вопрос.
Например:
Скажите, а больше ответственности — это хорошо или плохо?
Рассмотрим эту технологию на примерах ответов на вопросы по данной модели:
1. Почему одни готовы ездить в командировки, а другие — нет?
Можно найти хороших клиентов и заработать. — Позитивное отношение
Устаешь и некомфортно. — Негативное отношение
С семьей расстаешься. — Это хорошо или плохо? — В зависимости от ответа на этот вопрос — диагноз.
С одной стороны, командировки вносят разнообразие, а с другой — утомляют. — Некритичный фактор.
2. Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а другим больше нравится работа, требующая детализации?
Глобальные задачи, как правило, интереснее. — Предпочтение отдается глобальным задачам.
Задачи, требующие детализации, как правило, проще. — А проще — это хорошо или плохо? — В зависимости от ответа — диагноз.
3. Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
Это зависит от семейных обстоятельств. — От каких именно? — Ну, например, надо ребенка из школы забирать. — А у вас какая ситуация (или знаем из резюме)? — В зависимости от ответа — диагноз.
4. Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
Стабильность — это скучное. — Негативное отношение к стабильности, вероятность предпочтения новых задач.
5. Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
Длительная работа позволяет глубже вникнуть в бизнес. — Предпочтение более длительного срока работы.
С одной стороны, стабильность работы — это хорошо, но застаиваться тоже не стоит. — Некритичный фактор.
6. Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
Изменения — это стресс и большая дополнительная нагрузка. — Это хорошо или плохо? — В зависимости от ответа — диагноз.
7. Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
Карьерный рост позволяет развиваться, да и доход растет. — Позитивное отношение к росту.
Карьерный рост хорош тем, что растет уровень дохода, но плохо, что меньше остается свободного времени. — Некритичный фактор.
8. Почему одних привлекает разъездная работа, а других — офисная?
Разъездная работа более динамичная, с другой стороны, пробки раздражают. — Некритичный фактор.
При разъездной работе легче добиться результатов в работе с клиентами — Позитивное отношение к разъездной работе.
Офисная работа более спокойная. — А спокойная — это хорошо? — …
Подводя итоги, можно сказать, что модель «Почему одни да, а другие — нет?» оптимально подходит для диагностики отношения кандидата к конкретным рабочим факторам и усло-
виям. В отличие от прямых вопросов, при ответе на которые кое-кто из кандидатов дает социально-желательные ответы, здесь валидность выше.
МОДЕЛЬ, ОЦЕНИВАЮЩАЯ СОЦИАЛЬНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ЧЕСТНОСТЬ, СПОСОБНОСТЬ РАБОТАТЬ БЕЗ НАДЗОРА
Эта принципиально важная модель позволяет оценить социальную ответственность, способность работать без надзора, а также финансовую честность и порядочность.
Примеры таких вопросов:
• Почему одни люди «успешны», а другие — нет? — Социальная ответственность (вместо «успешны» лучше задать вопрос об успешности в той профессии или должности, к которой относится кандидат).
• Все остальные вопросы на тему успеха. (Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет? Почему одни могут реализовать себя, а другие — нет? И тому подобное.)
• Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие — нет?
• Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему?
Несмотря на то что внешне эта модель несколько походит на предыдущую, основное различие состоит в том, что «одни да, а другие нет» относится к тематике ожиданий, желаний и предпочтений, а это модель строго фиксируется на достижениях, честности, работе без надзора. Иными словами, вопрос «Почему одни хотят сделать карьеру, а другие — нет?» относится к предыдущей модели, а вопрос «Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет?» относится к модели, которую мы рассматриваем в настоящий момент.
Различие заключается в том, что в данном случае мы не оцениваем, какую из двух альтернатив выбирает кандидат. Основной принцип интерпретации:
1. Кандидат дает объяснение, которое сводится к внутренним факторам. Из такого типа ответа мы можем сделать вывод, что кандидат преимущественно склонен брать ответственность на себя, рассуждая по принципу «в жизни в основном все зависит от меня». Безусловно, нельзя сказать, что так будет во всех случаях, однако такая модель будет преобладающей. Примеры
подобных ответов:
• Почему одни люди «успешны», а другие — нет? — Это зависит от способностей, навыков желания.
• Все остальные вопросы на тему успеха. (Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет? Почему одни могут реализовать себя, а другие — нет? И тому подобное.) — Карьеру могут сделать те, у кого есть лидерские качества и стремление к успеху.
• Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие — нет? — Одни дорожат своей репутацией, а другие нет. Зависит от этики и воспитания.
• Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему? — Деньги зарабатывают.
2. Кандидат дает объяснение, целиком основанное на внешних факторах. Этот тип ответа говорит о склонности уходить от ответственности, а также о готовности оправдать негативное поведение внешними причинами. Примеры таких ответов:
• Почему одни люди «успешны», а другие — нет? — Это за-
висит от того, оказался ли в нужном месте в нужное время.
• Все остальные вопросы на тему успеха (Почему одним уда-
ется сделать карьеру, а другим — нет? Почему одни могут
реализовать себя, а другие — нет? И тому подобное) —
Зависит от везения и покровительства.
• Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие — нет? — Там, где мало платят, люди неизбежно это делают.
• Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему? — Руководитель все равно вернется и все проверит.
3. В ответе присутствуют как внешние, так и внутренние факторы. Это нормально, так как большинство взрослых людей прекрасно понимают, что есть факторы, на которые мы можем активно влиять, а есть такие, которые от нас не зависят или зависят в минимальной степени. Получив подобный ответ, стоит поподробнее расспросить о прошлом опыте, чтобы оценить, какой подход у кандидата является преобладающим.
Внимание! Иногда нельзя однозначно понять, как именно интерпретировать ответ. При малейших сомнениях обязательно задайте дополнительные уточняющие вопросы. Примеры:
• Почему одни торговые представители выполняют план, а другие — нет? — Это зависит от клиентской базы.
В данном случае не вполне понятно, является ли фактор успеха внешним или внутренним: в одних случаях торговый представитель сам формирует клиентскую базу, и тогда это будет внутренний фактор успеха, а в других — получает ее в готовом виде, и тогда фактора успеха чисто внешний. Следовательно, надо задать уточняющий вопрос о том, как, с точки зрения кандидата, формируется клиентская база, откуда она берется.
• Почему одним руководителям удается создать результативную команду, а другим — нет?
• Это зависит от качества подбора персонала.
• А от кого это качество зависит?
Если кандидат говорит, что от самого руководителя, так как он принимает решение, то это означает принятие ответственности, а если, например, он говорит о привлекательности компенсации или о работе отдела персонала, то это сигнал ухода от ответственности.
ПОДВОДНЫЕ КАМНИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИНТЕРВЬЮ С ПОМОЩЬЮ ПРОЕКТИВНЫХ ВОПРОСОВ
• Ответ типа «Все по-разному / зависит от человека». — Просим назвать все-таки 3–4 основных фактора и в итоге получаем реальный ответ, которые даст нам нужную информацию.
• Размытый ответ (типа «стимулирование») — А что такое … ? — Получаем реальное представление о наполнении этого понятия.
• «Лично я…» — Задаем еще два-три вопроса. Валидно то, что совпадет (достоверным можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей повторяют именно то, что актуально для них самих, социально-желательная информация совпадает гораздо реже).
• Ответ завис, т. е. кандидат довольно длительное время не может найти ответа (в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). — Попросите подумать и все-таки дать ответ. Вывод — не сталкивался или не задумывался.
• Научный ответ. — Попросите привести три-четыре примера из жизни.
• Непонятна оценочность. — Уточните прямым вопросом. Имеется в виду вариант нейтрального ответа. Например: «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» — Ответ: «Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более ста-
бильна». Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить с помощью прямого вопроса: «Что лучше — перемены или стабильность?»
• Собственная проекция интервьюера понятий типа «долго», «часто» и т. п. — Уточните, что имеет в виду кандидат с помощью прямого вопроса.
Важно! «Герой вопроса» должен обязательно совпадать с образом, который кандидат отождествляет с собой. Например, если вы задаете вопрос «Почему одни продавцы воруют, а другие — нет?» продавцу, и он отвечает, что это вопрос контроля, то данный ответ интерпретируется как негативный. Однако если вы получили такой же точно ответ от директора магазина, который отождествляет себя не с продавцом, а с тем, кто обязан контролировать продавцов, то это ответ позитивный. Чтобы проверить тему честности у директора магазина я могу задать, например, такой вопрос: «Почему одни берут при закупе вознаграждение от поставщиков, а другие — нет?». Здесь уже будет точная проекция. Если я интервьюирую
топ-менеджера, то вопрос «Что побуждает людей эффективнее работать?» будет, скорее всего, восприниматься как вопрос о подчиненных. Поэтому мы его слегка изменим: «С мотивацией рядового персонала все более или менее понятно, а вот что важно для топов?» Тогда проекция будет более точной.
ПРОЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ
Предлагаемая методика основана на том факте, что люди, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживаются фактов (если исключить ситуации, когда человек сознательно намерен исказить действительность), но дают им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для них сейчас, а не на тот момент, когда события происходили. Безусловно, это верно лишь в том случае, когда события достаточно (не менее чем на несколько лет) удалены по времени от настоящего момента.
О создании подобного метода интервью заставил задуматься метод анализа ранних детских воспоминаний А. Адлера. Разумеется, эта методика работает на абсолютно другие задачи, где интерпретация значительно более глубокая и ситуации применения существенно отличаются от ситуации бизнес-интервью.
Объединяют эти методики следующие факты:
• испытуемый описывает события, значительно отдаленные по времени;
• интерпретация событий основана в большей степени на представлениях, характерных для нынешнего состояния испытуемого;
• важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения.
Итак, наша задача — получить описание и объяснение каких-либо событий, достаточно значимых для кандидата, удаленных по времени на несколько лет, но в то же время как-то связанных с бизнес-ситуацией, так как в ином случае мы можем шокировать кандидата вмешательством в его частную жизнь.
На основании всех этих факторов удалось прийти к идее, которая послужила основой ПРОЕКТИВНОГО ИНТЕРВЬЮ, — идее выбора профессии. Соответственно, этот вид интервью актуален только для тех кандидатов, которые закончили школу не позднее чем 5–6 лет назад. Надо отметить несколько условный характер названия методики, так как она включает в себя как элемент проективного интервью и проективные вопросы, так и другие методы, некоторые из них мы уже рассмотрели.
1. Если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли эти факты к нему лично.
Например:
Некоторые люди, говоря о большей ответственности, вкладывают положительный смысл, имея в виду и большие полномочия, право принятия решений, а другие понимают большую ответственность как увеличение риска негативной оценки.
2. Все это означает, что если вы не на сто процентов уверены в том, какую оценку вкладывает кандидат в суждение, то стоит задать прямой уточняющий вопрос.
Например:
Скажите, а больше ответственности — это хорошо или плохо?
Рассмотрим эту технологию на примерах ответов на вопросы по данной модели:
1. Почему одни готовы ездить в командировки, а другие — нет?
Можно найти хороших клиентов и заработать. — Позитивное отношение
Устаешь и некомфортно. — Негативное отношение
С семьей расстаешься. — Это хорошо или плохо? — В зависимости от ответа на этот вопрос — диагноз.
С одной стороны, командировки вносят разнообразие, а с другой — утомляют. — Некритичный фактор.
2. Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а другим больше нравится работа, требующая детализации?
Глобальные задачи, как правило, интереснее. — Предпочтение отдается глобальным задачам.
Задачи, требующие детализации, как правило, проще. — А проще — это хорошо или плохо? — В зависимости от ответа — диагноз.
3. Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
Это зависит от семейных обстоятельств. — От каких именно? — Ну, например, надо ребенка из школы забирать. — А у вас какая ситуация (или знаем из резюме)? — В зависимости от ответа — диагноз.
4. Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
Стабильность — это скучное. — Негативное отношение к стабильности, вероятность предпочтения новых задач.
5. Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
Длительная работа позволяет глубже вникнуть в бизнес. — Предпочтение более длительного срока работы.
С одной стороны, стабильность работы — это хорошо, но застаиваться тоже не стоит. — Некритичный фактор.
6. Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
Изменения — это стресс и большая дополнительная нагрузка. — Это хорошо или плохо? — В зависимости от ответа — диагноз.
7. Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
Карьерный рост позволяет развиваться, да и доход растет. — Позитивное отношение к росту.
Карьерный рост хорош тем, что растет уровень дохода, но плохо, что меньше остается свободного времени. — Некритичный фактор.
8. Почему одних привлекает разъездная работа, а других — офисная?
Разъездная работа более динамичная, с другой стороны, пробки раздражают. — Некритичный фактор.
При разъездной работе легче добиться результатов в работе с клиентами — Позитивное отношение к разъездной работе.
Офисная работа более спокойная. — А спокойная — это хорошо? — …
Подводя итоги, можно сказать, что модель «Почему одни да, а другие — нет?» оптимально подходит для диагностики отношения кандидата к конкретным рабочим факторам и усло-
виям. В отличие от прямых вопросов, при ответе на которые кое-кто из кандидатов дает социально-желательные ответы, здесь валидность выше.
МОДЕЛЬ, ОЦЕНИВАЮЩАЯ СОЦИАЛЬНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ЧЕСТНОСТЬ, СПОСОБНОСТЬ РАБОТАТЬ БЕЗ НАДЗОРА
Эта принципиально важная модель позволяет оценить социальную ответственность, способность работать без надзора, а также финансовую честность и порядочность.
Примеры таких вопросов:
• Почему одни люди «успешны», а другие — нет? — Социальная ответственность (вместо «успешны» лучше задать вопрос об успешности в той профессии или должности, к которой относится кандидат).
• Все остальные вопросы на тему успеха. (Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет? Почему одни могут реализовать себя, а другие — нет? И тому подобное.)
• Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие — нет?
• Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему?
Несмотря на то что внешне эта модель несколько походит на предыдущую, основное различие состоит в том, что «одни да, а другие нет» относится к тематике ожиданий, желаний и предпочтений, а это модель строго фиксируется на достижениях, честности, работе без надзора. Иными словами, вопрос «Почему одни хотят сделать карьеру, а другие — нет?» относится к предыдущей модели, а вопрос «Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет?» относится к модели, которую мы рассматриваем в настоящий момент.
Различие заключается в том, что в данном случае мы не оцениваем, какую из двух альтернатив выбирает кандидат. Основной принцип интерпретации:
1. Кандидат дает объяснение, которое сводится к внутренним факторам. Из такого типа ответа мы можем сделать вывод, что кандидат преимущественно склонен брать ответственность на себя, рассуждая по принципу «в жизни в основном все зависит от меня». Безусловно, нельзя сказать, что так будет во всех случаях, однако такая модель будет преобладающей. Примеры
подобных ответов:
• Почему одни люди «успешны», а другие — нет? — Это зависит от способностей, навыков желания.
• Все остальные вопросы на тему успеха. (Почему одним удается сделать карьеру, а другим — нет? Почему одни могут реализовать себя, а другие — нет? И тому подобное.) — Карьеру могут сделать те, у кого есть лидерские качества и стремление к успеху.
• Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие — нет? — Одни дорожат своей репутацией, а другие нет. Зависит от этики и воспитания.
• Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему? — Деньги зарабатывают.
2. Кандидат дает объяснение, целиком основанное на внешних факторах. Этот тип ответа говорит о склонности уходить от ответственности, а также о готовности оправдать негативное поведение внешними причинами. Примеры таких ответов:
• Почему одни люди «успешны», а другие — нет? — Это за-
висит от того, оказался ли в нужном месте в нужное время.
• Все остальные вопросы на тему успеха (Почему одним уда-
ется сделать карьеру, а другим — нет? Почему одни могут
реализовать себя, а другие — нет? И тому подобное) —
Зависит от везения и покровительства.
• Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие — нет? — Там, где мало платят, люди неизбежно это делают.
• Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему? — Руководитель все равно вернется и все проверит.
3. В ответе присутствуют как внешние, так и внутренние факторы. Это нормально, так как большинство взрослых людей прекрасно понимают, что есть факторы, на которые мы можем активно влиять, а есть такие, которые от нас не зависят или зависят в минимальной степени. Получив подобный ответ, стоит поподробнее расспросить о прошлом опыте, чтобы оценить, какой подход у кандидата является преобладающим.
Внимание! Иногда нельзя однозначно понять, как именно интерпретировать ответ. При малейших сомнениях обязательно задайте дополнительные уточняющие вопросы. Примеры:
• Почему одни торговые представители выполняют план, а другие — нет? — Это зависит от клиентской базы.
В данном случае не вполне понятно, является ли фактор успеха внешним или внутренним: в одних случаях торговый представитель сам формирует клиентскую базу, и тогда это будет внутренний фактор успеха, а в других — получает ее в готовом виде, и тогда фактора успеха чисто внешний. Следовательно, надо задать уточняющий вопрос о том, как, с точки зрения кандидата, формируется клиентская база, откуда она берется.
• Почему одним руководителям удается создать результативную команду, а другим — нет?
• Это зависит от качества подбора персонала.
• А от кого это качество зависит?
Если кандидат говорит, что от самого руководителя, так как он принимает решение, то это означает принятие ответственности, а если, например, он говорит о привлекательности компенсации или о работе отдела персонала, то это сигнал ухода от ответственности.
ПОДВОДНЫЕ КАМНИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИНТЕРВЬЮ С ПОМОЩЬЮ ПРОЕКТИВНЫХ ВОПРОСОВ
• Ответ типа «Все по-разному / зависит от человека». — Просим назвать все-таки 3–4 основных фактора и в итоге получаем реальный ответ, которые даст нам нужную информацию.
• Размытый ответ (типа «стимулирование») — А что такое … ? — Получаем реальное представление о наполнении этого понятия.
• «Лично я…» — Задаем еще два-три вопроса. Валидно то, что совпадет (достоверным можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей повторяют именно то, что актуально для них самих, социально-желательная информация совпадает гораздо реже).
• Ответ завис, т. е. кандидат довольно длительное время не может найти ответа (в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). — Попросите подумать и все-таки дать ответ. Вывод — не сталкивался или не задумывался.
• Научный ответ. — Попросите привести три-четыре примера из жизни.
• Непонятна оценочность. — Уточните прямым вопросом. Имеется в виду вариант нейтрального ответа. Например: «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» — Ответ: «Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более ста-
бильна». Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить с помощью прямого вопроса: «Что лучше — перемены или стабильность?»
• Собственная проекция интервьюера понятий типа «долго», «часто» и т. п. — Уточните, что имеет в виду кандидат с помощью прямого вопроса.
Важно! «Герой вопроса» должен обязательно совпадать с образом, который кандидат отождествляет с собой. Например, если вы задаете вопрос «Почему одни продавцы воруют, а другие — нет?» продавцу, и он отвечает, что это вопрос контроля, то данный ответ интерпретируется как негативный. Однако если вы получили такой же точно ответ от директора магазина, который отождествляет себя не с продавцом, а с тем, кто обязан контролировать продавцов, то это ответ позитивный. Чтобы проверить тему честности у директора магазина я могу задать, например, такой вопрос: «Почему одни берут при закупе вознаграждение от поставщиков, а другие — нет?». Здесь уже будет точная проекция. Если я интервьюирую
топ-менеджера, то вопрос «Что побуждает людей эффективнее работать?» будет, скорее всего, восприниматься как вопрос о подчиненных. Поэтому мы его слегка изменим: «С мотивацией рядового персонала все более или менее понятно, а вот что важно для топов?» Тогда проекция будет более точной.
ПРОЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ
Предлагаемая методика основана на том факте, что люди, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживаются фактов (если исключить ситуации, когда человек сознательно намерен исказить действительность), но дают им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для них сейчас, а не на тот момент, когда события происходили. Безусловно, это верно лишь в том случае, когда события достаточно (не менее чем на несколько лет) удалены по времени от настоящего момента.
О создании подобного метода интервью заставил задуматься метод анализа ранних детских воспоминаний А. Адлера. Разумеется, эта методика работает на абсолютно другие задачи, где интерпретация значительно более глубокая и ситуации применения существенно отличаются от ситуации бизнес-интервью.
Объединяют эти методики следующие факты:
• испытуемый описывает события, значительно отдаленные по времени;
• интерпретация событий основана в большей степени на представлениях, характерных для нынешнего состояния испытуемого;
• важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения.
Итак, наша задача — получить описание и объяснение каких-либо событий, достаточно значимых для кандидата, удаленных по времени на несколько лет, но в то же время как-то связанных с бизнес-ситуацией, так как в ином случае мы можем шокировать кандидата вмешательством в его частную жизнь.
На основании всех этих факторов удалось прийти к идее, которая послужила основой ПРОЕКТИВНОГО ИНТЕРВЬЮ, — идее выбора профессии. Соответственно, этот вид интервью актуален только для тех кандидатов, которые закончили школу не позднее чем 5–6 лет назад. Надо отметить несколько условный характер названия методики, так как она включает в себя как элемент проективного интервью и проективные вопросы, так и другие методы, некоторые из них мы уже рассмотрели.
Продолжение главы
Прежде всего, рассмотрим саму структуру интервью (см. рисунок выше), затем дадим интерпретации основным, наиболее часто встречающимся ответам и проанализируем несколько результатов таких интервью (табл. 12).
Рассмотрим пример проективного интервью кандидата на должность главного бухгалтера и краткую интерпретацию ответов кандидата (табл. 13).
Как видите, при реальном проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов, исходя из того, какие ответы дает кандидат.
Рассмотрим пример проективного интервью кандидата на должность главного бухгалтера и краткую интерпретацию ответов кандидата (табл. 13).
Как видите, при реальном проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов, исходя из того, какие ответы дает кандидат.
Методики оценки потенциала
Книги Светланы Ивановой "Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час".
Глава "Метод «Три плюса / три минуса»"
Метод «Три плюса / три минуса» — один из наиболее простых, но в то же время изящных и легко осваиваемых в сфере оценки кандидатов в ходе интервью. Как и проективные вопросы, он позволяет оценить зону мотивации и предпочтений кандидатов, понять, как человек относится к тому или иному фактору в содержании работы или в условиях труда. По самому типу фактора ограничений нет никаких.
Давайте попробуем вывести правила интерпретации ответа на этот тип вопросов. Проанализируйте несколько вариантов ответа одного и того же человека:
1. Назовите три плюса и три минуса плавающих выходных по сравнению с фиксированными.
Плюсы — можно сделать какие-то дела в более удобное время, отдохнуть, когда на природе не так много народу, сходить в кино на более дешевый дневной сеанс в будни, минус — иногда может быть неудобно встречаться с друзьями, если у них выходные в субботу и воскресенье.
2. Назовите три плюса и три минуса работы в женском коллективе.
Плюсы — общие темы для разговоров, не приходится стесняться при обсуждении некоторых вопросов, можно и моду обсудить, минусы — сплетни, нет такого, как в мужском коллективе, коллектив более конфликтный.
3. Назовите три плюса и три минуса раннего начала рабочего дня.
Минусы — рано приходится вставать, не высыпаешься,темно, когда встаешь, плюс — меньше народу в транспорте.
4. Назовите три плюса и три минуса необходимости физических усилий на работе.
Плюсы — тренировка, здоровье, переключаешься от одного вида деятельности к другому, минусы — устаешь, если слишком большая нагрузка, нет работы для мозгов.
5. Назовите три плюса и три минуса работы с людьми.
Плюсы — общение, интерес, можно чему-то научиться, почерпнуть идею или информацию.
Итак, анализируя ответы, можно было заметить следующие особенности:
1. В большинстве случаев ответы начинались с плюсов (в соответствии с логикой вопроса и позитивным мышлением), но в вопросе 3 ответ начинался с минусов. Если при ответе на несколько вопросов меняется последовательность, то это отражает приоритеты: то, с чего человек начинает, более важно для него.
2. В ответе на вопрос 5 были названы только плюсы, в вопросе 2 плюсов и минусов было одинаковое количество, в остальных случаях — преобладали то плюсы, то минусы. Это говорит о том, что в случаях нейтрального отношения человек называет одинаковое количество плюсов и минусов, если же доминирует положительное или отрицательное отношение к ситуации, это проявляется в разном количестве плюсов и минусов.
Эти закономерности можно вывести из письменного анализа. В устной речи (а именно в такой форме вы будете получать ответы в ходе интервью) проявится еще одна важная особенность. В ответах кандидатов могут встречаться как оценочные рассуждения (то, что было в наших примерах), так и некоторые факты (например, минус командировок — необходимость расставаться с семьей, плюс командировок — возможность увидеться с друзьями в других городах). В таком случае необходимо уточнить, имеет ли данный факт отношение к самому кандидату либо он вспомнил ситуацию кого-либо из своего окружения.
Интерпретация ответов на вопрос по модели «Три плюса и три минуса» в итоге будет выглядеть следующим образом.
1. Количество плюсов и минусов. Чего больше, к тому кандидат и тяготеет. При одинаковом или близком количестве ответов обратите внимание на скорость: когда плюсы и минусы близки человеку, они быстро приходят в голову, и скорость ответа высокая. Если же плюсы / минусы приходится, что называется, вымучивать, то скорость падает, появляются заметные паузы. Конечно, читая книгу, научиться оценивать скорость речи и характер пауз нельзя. Для этого лучше посетить соответствующий тренинг или попрактиковаться с коллегами вашей же специализации.
2. Последовательность ответа. Оцените, с чего кандидат начинает — с плюсов или с минусов. Если все ответы начинаются с плюсов, то мы никак это не интерпретируем, если все ответы начинаются с минусов, это, скорее всего, говорит о том, что у человека негативный взгляд на жизнь, т. е. он склонен в первую очередь во всем видеть плохое. Такие люди очень хороши в контрольно-ревизионной работе, но совершенно не подходят для работы с людьми или креативной деятельности. Если же часть ответов начинается с плюсов, а часть с минусов, то это указывает на отношение кандидата к данному фактору. То, с чего он начинает, ему ближе.
3. Значимость упомянутого плюса или минуса для кандидата. В ответах кандидата могут быть как универсальные моменты, которые мы засчитываем в любом случае, так и конкретные факты, которые могут как иметь отношение к кандидату, так и не иметь. В этом случае стоит задать прямой вопрос, который позволит понять, засчитывать ли этот плюс / минус.
ЗАДАНИЯ
1. Какие уточняющие вопросы необходимо задать после таких ответов кандидата:
• Назовите три плюса и три минуса командировок.
Плюсы — новые клиенты, разнообразный опыт, минусы — расставание с семьей.
• Назовите три плюса и три минуса работы с документами.
Плюсы — стабильность, можно точно планировать, если критично вовремя приходить домой, то это плюс. Минусы — требуется внимание к деталям, вредно сидеть все время.
• Назовите три плюса и три минуса карьерного роста.
Плюсы — больше зарплата, статус, интереснее задачи, минусы — меньше свободного времени для детей.
2. Оцените, как относятся кандидаты, давшие такие ответы, к рабочим факторам, о которых заданы вопросы (паузы маркируются «…»):
• Три плюса и три минуса работы в офисе.
Плюсы — нет пробок, минусы — скучно, по телефону с клиентом труднее договориться, нет свободы маневра по времени.
• Три плюса и три минуса проектной работы.
Плюсы — новизна, видимый результат, меняется команда, минусы — … может не хватать ресурсов … сжатые сроки … приходится каждый раз привыкать к новой команде.
• Три плюса и три минуса командировок на машине (за рулем).
Плюс — свобода маневра, минус — … ну … если трасса зимой, то это минус.
3. Подберите вопрос по методу «Три плюса и три минуса» к каждой из ситуаций:
• Много командировок.
• Женский коллектив.
• Большие разрывы в возрасте внутри коллектива.
• В компании будет много изменений.
• Компания на стадии «дойные коровы».
• Много времени отнимает наставничество.
• Необходимость работать с большим числом разных задач.
• Демократический стиль общения.
• Строгий дресс-код.
ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЯ
1. Какие уточняющие вопросы необходимо задать после таких ответов кандидата:
• Назовите три плюса и три минуса командировок.
Плюсы — новые клиенты, разнообразный опыт, минусы — расставание с семьей.
Есть ли у Вас семья?
• Назовите три плюса и три минуса работы с документами.
Плюсы — стабильность, можно точно планировать, если критично вовремя приходить домой, то это плюс. Минусы — требуется внимание к деталям, вредно сидеть все время.
Критично ли для Вас вовремя приходить домой?
Внимательны ли Вы к деталям?
Есть ли заболевания, при которых вредно долго сидеть?
• Назовите три плюса и три минуса карьерного роста.
Плюсы — больше зарплата, статус, интереснее задачи, минусы — меньше свободного времени для детей.
Есть ли у Вас дети? Хватает ли времени на общение с ними?
2. Оцените, как относятся кандидаты, давшие такие ответы, к рабочим факторам, о которых заданы вопросы (паузы маркируются «…»):
• Три плюса и три минуса работы в офисе.
Плюсы — нет пробок, минусы — скучно, по телефону с клиентом труднее договориться, нет свободы маневра по времени.
Негативное отношение, так как больше минусов.
• Три плюса и три минуса проектной работы.
Плюсы — новизна, видимый результат, меняется команда, минусы — … может не хватать ресурсов … сжатые сроки … приходится каждый раз привыкать к новой команде.
Позитивное отношение, так как при назывании минусов упал темп ответа, было много пауз.
• Три плюса и три минуса командировок на машине (за рулем).
Плюс — свобода маневра, минус — … ну, … если трасса зимой, то это минус.
Позитивное отношение, так как плюс был назван первым, а по поводу минуса кандидат долго думал.
3. Подберите вопрос по методу «Три плюса / три минуса»
к каждой из ситуаций:
• Много командировок.
Назовите три плюса и три минуса большого количества командировок. Что значит — большое количество командировок?
• Женский коллектив.
Назовите три плюса и три минуса женского коллектива.
• Большие разрывы в возрасте внутри коллектива.
Назовите три плюса и три минуса разновозрастного коллектива. Какие максимальные разрывы в возрасте, по вашему мнению, допустимы?
• В компании будет много изменений.
Назовите три плюса и три минуса большого количества изменений. Что значит — много изменений?
• Компания на стадии «дойные коровы».
Назовите три плюса и три минуса работы в компании на стадии «дойные коровы».
• Много времени отнимает наставничество.
Назовите три плюса и три минуса быть наставником. Что значит — много времени отнимает наставничество?
• Необходимость работать с большим числом разных задач.
Назовите три плюса и три минуса работы в условиях многозадачности. Большое число разных задач — приведите пример такой ситуации.
• Демократический стиль общения.
Назовите три плюса и три минуса демократического стиля общения. Поясните, что вы вкладываете в это понятие.
• Строгий дресс-код.
Назовите три плюса и три минуса строгого дресс-кода. Приведите пример строгого дресс-кода.
Метод «Три плюса / три минуса» — один из наиболее простых, но в то же время изящных и легко осваиваемых в сфере оценки кандидатов в ходе интервью. Как и проективные вопросы, он позволяет оценить зону мотивации и предпочтений кандидатов, понять, как человек относится к тому или иному фактору в содержании работы или в условиях труда. По самому типу фактора ограничений нет никаких.
Давайте попробуем вывести правила интерпретации ответа на этот тип вопросов. Проанализируйте несколько вариантов ответа одного и того же человека:
1. Назовите три плюса и три минуса плавающих выходных по сравнению с фиксированными.
Плюсы — можно сделать какие-то дела в более удобное время, отдохнуть, когда на природе не так много народу, сходить в кино на более дешевый дневной сеанс в будни, минус — иногда может быть неудобно встречаться с друзьями, если у них выходные в субботу и воскресенье.
2. Назовите три плюса и три минуса работы в женском коллективе.
Плюсы — общие темы для разговоров, не приходится стесняться при обсуждении некоторых вопросов, можно и моду обсудить, минусы — сплетни, нет такого, как в мужском коллективе, коллектив более конфликтный.
3. Назовите три плюса и три минуса раннего начала рабочего дня.
Минусы — рано приходится вставать, не высыпаешься,темно, когда встаешь, плюс — меньше народу в транспорте.
4. Назовите три плюса и три минуса необходимости физических усилий на работе.
Плюсы — тренировка, здоровье, переключаешься от одного вида деятельности к другому, минусы — устаешь, если слишком большая нагрузка, нет работы для мозгов.
5. Назовите три плюса и три минуса работы с людьми.
Плюсы — общение, интерес, можно чему-то научиться, почерпнуть идею или информацию.
Итак, анализируя ответы, можно было заметить следующие особенности:
1. В большинстве случаев ответы начинались с плюсов (в соответствии с логикой вопроса и позитивным мышлением), но в вопросе 3 ответ начинался с минусов. Если при ответе на несколько вопросов меняется последовательность, то это отражает приоритеты: то, с чего человек начинает, более важно для него.
2. В ответе на вопрос 5 были названы только плюсы, в вопросе 2 плюсов и минусов было одинаковое количество, в остальных случаях — преобладали то плюсы, то минусы. Это говорит о том, что в случаях нейтрального отношения человек называет одинаковое количество плюсов и минусов, если же доминирует положительное или отрицательное отношение к ситуации, это проявляется в разном количестве плюсов и минусов.
Эти закономерности можно вывести из письменного анализа. В устной речи (а именно в такой форме вы будете получать ответы в ходе интервью) проявится еще одна важная особенность. В ответах кандидатов могут встречаться как оценочные рассуждения (то, что было в наших примерах), так и некоторые факты (например, минус командировок — необходимость расставаться с семьей, плюс командировок — возможность увидеться с друзьями в других городах). В таком случае необходимо уточнить, имеет ли данный факт отношение к самому кандидату либо он вспомнил ситуацию кого-либо из своего окружения.
Интерпретация ответов на вопрос по модели «Три плюса и три минуса» в итоге будет выглядеть следующим образом.
1. Количество плюсов и минусов. Чего больше, к тому кандидат и тяготеет. При одинаковом или близком количестве ответов обратите внимание на скорость: когда плюсы и минусы близки человеку, они быстро приходят в голову, и скорость ответа высокая. Если же плюсы / минусы приходится, что называется, вымучивать, то скорость падает, появляются заметные паузы. Конечно, читая книгу, научиться оценивать скорость речи и характер пауз нельзя. Для этого лучше посетить соответствующий тренинг или попрактиковаться с коллегами вашей же специализации.
2. Последовательность ответа. Оцените, с чего кандидат начинает — с плюсов или с минусов. Если все ответы начинаются с плюсов, то мы никак это не интерпретируем, если все ответы начинаются с минусов, это, скорее всего, говорит о том, что у человека негативный взгляд на жизнь, т. е. он склонен в первую очередь во всем видеть плохое. Такие люди очень хороши в контрольно-ревизионной работе, но совершенно не подходят для работы с людьми или креативной деятельности. Если же часть ответов начинается с плюсов, а часть с минусов, то это указывает на отношение кандидата к данному фактору. То, с чего он начинает, ему ближе.
3. Значимость упомянутого плюса или минуса для кандидата. В ответах кандидата могут быть как универсальные моменты, которые мы засчитываем в любом случае, так и конкретные факты, которые могут как иметь отношение к кандидату, так и не иметь. В этом случае стоит задать прямой вопрос, который позволит понять, засчитывать ли этот плюс / минус.
ЗАДАНИЯ
1. Какие уточняющие вопросы необходимо задать после таких ответов кандидата:
• Назовите три плюса и три минуса командировок.
Плюсы — новые клиенты, разнообразный опыт, минусы — расставание с семьей.
• Назовите три плюса и три минуса работы с документами.
Плюсы — стабильность, можно точно планировать, если критично вовремя приходить домой, то это плюс. Минусы — требуется внимание к деталям, вредно сидеть все время.
• Назовите три плюса и три минуса карьерного роста.
Плюсы — больше зарплата, статус, интереснее задачи, минусы — меньше свободного времени для детей.
2. Оцените, как относятся кандидаты, давшие такие ответы, к рабочим факторам, о которых заданы вопросы (паузы маркируются «…»):
• Три плюса и три минуса работы в офисе.
Плюсы — нет пробок, минусы — скучно, по телефону с клиентом труднее договориться, нет свободы маневра по времени.
• Три плюса и три минуса проектной работы.
Плюсы — новизна, видимый результат, меняется команда, минусы — … может не хватать ресурсов … сжатые сроки … приходится каждый раз привыкать к новой команде.
• Три плюса и три минуса командировок на машине (за рулем).
Плюс — свобода маневра, минус — … ну … если трасса зимой, то это минус.
3. Подберите вопрос по методу «Три плюса и три минуса» к каждой из ситуаций:
• Много командировок.
• Женский коллектив.
• Большие разрывы в возрасте внутри коллектива.
• В компании будет много изменений.
• Компания на стадии «дойные коровы».
• Много времени отнимает наставничество.
• Необходимость работать с большим числом разных задач.
• Демократический стиль общения.
• Строгий дресс-код.
ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЯ
1. Какие уточняющие вопросы необходимо задать после таких ответов кандидата:
• Назовите три плюса и три минуса командировок.
Плюсы — новые клиенты, разнообразный опыт, минусы — расставание с семьей.
Есть ли у Вас семья?
• Назовите три плюса и три минуса работы с документами.
Плюсы — стабильность, можно точно планировать, если критично вовремя приходить домой, то это плюс. Минусы — требуется внимание к деталям, вредно сидеть все время.
Критично ли для Вас вовремя приходить домой?
Внимательны ли Вы к деталям?
Есть ли заболевания, при которых вредно долго сидеть?
• Назовите три плюса и три минуса карьерного роста.
Плюсы — больше зарплата, статус, интереснее задачи, минусы — меньше свободного времени для детей.
Есть ли у Вас дети? Хватает ли времени на общение с ними?
2. Оцените, как относятся кандидаты, давшие такие ответы, к рабочим факторам, о которых заданы вопросы (паузы маркируются «…»):
• Три плюса и три минуса работы в офисе.
Плюсы — нет пробок, минусы — скучно, по телефону с клиентом труднее договориться, нет свободы маневра по времени.
Негативное отношение, так как больше минусов.
• Три плюса и три минуса проектной работы.
Плюсы — новизна, видимый результат, меняется команда, минусы — … может не хватать ресурсов … сжатые сроки … приходится каждый раз привыкать к новой команде.
Позитивное отношение, так как при назывании минусов упал темп ответа, было много пауз.
• Три плюса и три минуса командировок на машине (за рулем).
Плюс — свобода маневра, минус — … ну, … если трасса зимой, то это минус.
Позитивное отношение, так как плюс был назван первым, а по поводу минуса кандидат долго думал.
3. Подберите вопрос по методу «Три плюса / три минуса»
к каждой из ситуаций:
• Много командировок.
Назовите три плюса и три минуса большого количества командировок. Что значит — большое количество командировок?
• Женский коллектив.
Назовите три плюса и три минуса женского коллектива.
• Большие разрывы в возрасте внутри коллектива.
Назовите три плюса и три минуса разновозрастного коллектива. Какие максимальные разрывы в возрасте, по вашему мнению, допустимы?
• В компании будет много изменений.
Назовите три плюса и три минуса большого количества изменений. Что значит — много изменений?
• Компания на стадии «дойные коровы».
Назовите три плюса и три минуса работы в компании на стадии «дойные коровы».
• Много времени отнимает наставничество.
Назовите три плюса и три минуса быть наставником. Что значит — много времени отнимает наставничество?
• Необходимость работать с большим числом разных задач.
Назовите три плюса и три минуса работы в условиях многозадачности. Большое число разных задач — приведите пример такой ситуации.
• Демократический стиль общения.
Назовите три плюса и три минуса демократического стиля общения. Поясните, что вы вкладываете в это понятие.
• Строгий дресс-код.
Назовите три плюса и три минуса строгого дресс-кода. Приведите пример строгого дресс-кода.
Шкала наблюдения за поведением для оценки эффективности сотрудника: что, когда и как
Шкала наблюдения за поведением является популярным методом оценки эффективности работы, поскольку она надежна и проста в использовании. Она отличается от оценки эффективности, основанной на результате, тем, что в ней основное внимание уделяется поведению, а не конечным результатам. Что именно представляет собой шкала наблюдения за поведением, каковы ее преимущества и ограничения и как ее создать?
Что такое наблюдение за поведением?
Вы не всегда можете знать, о чем думает человек, но вы можете видеть, как он себя ведет. При использовании наблюдения за поведением в целях оценки эффективности этот метод может дать достоверную информацию о моделях поведения сотрудника.Концепция наблюдения за поведением пришла из психологии и предполагает, что руководители или другие наблюдатели оценивают частоту поведения сотрудника. Они обычно связаны с ценностями компании и сосредоточены на поведении, а не на результатах.
Эта система может быть противоречивой. Например, ориентация на психологические методы и “систематическое фиксирование поведения внешним наблюдателем” означает большую степень субъективности.
Руководителю, сотрудники которого работают удаленно, может быть довольно трудно узнать, как часто коллеги помогают друг другу или как они относятся к людям в повседневной жизни. При такой системе также возможны некоторые несоответствия.
Например, если мы оцениваем двух продавцов только по результатам, то человек, продавший больше всего товара, получит наивысшую оценку. В соответствии со шкалой наблюдения за поведением, высшую оценку может получить не тот, кто продает больше, а тот, кто демонстрирует желаемое поведение.
Теоретически, вы должны соотнести поведение с желаемыми результатами. Таким образом вы можете предположить, что люди, которые с большим вниманием относятся к покупателям, с большей вероятностью продадут больше, чем те, кто этого не делает. Но в разных ситуациях это не всегда так.
Что такое шкала наблюдения за поведением?
Шкала наблюдения за поведением оценивает поведение, которого вы хотите добиться от сотрудника. Балльные шкалы подразумевают, что это не ситуация “да/нет”, а оценка сотрудников по шкале. Например, по 5-балльной шкале руководителю нужно выбрать один из следующих вариантов того, как часто сотрудник демонстрирует каждый из видов поведения.- Почти никогда
- Редко
- Иногда
- Часто
- Почти всегда
Вы можете оценивать различные модели поведения в зависимости от их желательности. Компании могут иметь общие шкалы, которые применяются ко всем сотрудникам. Например, если речь идет о ценностях вашей организации, вы захотите определить конкретные модели поведения, лежащие в основе каждой из этих ценностей, и оценить каждого сотрудника.
Но вам также понадобятся модели поведения, характерные для конкретной должности. У сотрудника розничной торговли, работающего в первой линии, в шкале поведения будет написано что-то вроде “Демонстрирует внимание к клиентам, приветствуя каждого покупателя”, а у бухгалтера в той же компании – нет (поскольку бухгалтер не общается с клиентами).
ШНП для оценки эффективности была разработана Гэри Лэтхемом и Кеном Вексли в 1970-х годах.
Этот метод оценки отличается от метод поведенческих рейтинговых шкал (Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS), но очень похож на нее. Во втором методе вы определяете конкретные модели поведения для каждого уровня эффективности сотрудника. Этот вариант может быть более точным, но его необходимо правильно адаптировать к конкретной работе, что, в свою очередь, требует времени.
Демонстрирует внимание к клиентам, приветствуя каждого покупателя:
- Почти никогда
- Редко
- Иногда
- Часто
- Почти всегда
Демонстрирует внимание к клиентам, приветствуя каждого покупателя:
- До того, как они покинут магазин
- В течение двух минут после входа покупателя в магазин
- Сразу же после входа в магазин
- Сразу же и с улыбкой
- Сразу же, с улыбкой и искренним предложением помощи
Другим известным видом метода оценки является графическая шкала оценки, где перечисляется ряд желательных черт и/или моделей поведения для конкретной должности и оценивается по шкале (например, 1-5 или 1-10).
Когда стоит использовать шкалу наблюдения за поведением?
Поскольку многие люди работают удаленно, вы часто слышите, как компании говорят о том, что они больше не могут использовать личные встречи для оценки чьего-либо поведения. И вы обычно не видите людей, которые не работают в одном помещении (Заставлять сотрудников держать камеры включенными весь день – не лучшее решение.) Но это не значит, что вы не можете использовать инструмент измерения поведения для оценки сотрудников.Для одних рабочих мест он подходит лучше, чем для других. Например, работу без четких, измеримых результатов часто лучше оценивать с помощью шкалы наблюдения за поведением, а не по шкале “только результаты”. Как определить количество судебных исков, которых избежала ваша компания благодаря хорошей работе HR-службы? Трудно сказать. Но шкала наблюдения за поведением может помочь вам выявить сильных исполнителей.
На должностях, где производительность четко обозначена (например, в колл-центре), шкала наблюдения за поведением может быть не лучшим способом измерения общей эффективности сотрудника. Тем не менее, вы можете использовать ее вместе с оценкой результатов деятельности. Вы можете отметить количество жалоб, которые разрешил сотрудник, и использовать шкалу, чтобы увидеть, работает ли он в соответствии со стандартами, созданными в компании, и предоставить ему обратную связь о том, как он может улучшить свою работу.
Пример шкалы наблюдения за поведением
Например, вместо того чтобы оценивать сотрудника по количеству закрытых им продаж, руководители оценивают его поведение в течение дня, отвечая на такие вопросы, как:Оцените сотрудника по шкале от 1 до 5 (от почти никогда до почти всегда) по следующим утверждениям:
- Следит за тем, чтобы клиенты получали информацию о новых продуктах
- Общается с командой по поводу потенциальных продаж
- Помогает коллегам налаживать контакты с потенциальными клиентами
- Демонстрирует ценность многообразия и инклюзивности, доброжелательно относясь ко всем коллегам
- Заполняет отчеты о продажах точно и своевременно
- Оперативно отвечает на внутренние запросы.
Если вы хотите быть еще более точным в оценке, вы можете использовать метод поведенческих рейтинговых шкал (Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS). Тогда в пример можно привести:
Постоянно информирует клиентов об обновлении нового продукта:
- Обращается к клиентам раз в квартал.
- Обращается к каждому клиенту, когда происходит обновление продукта.
- Построение отношений с клиентами с помощью регулярных контактов в дополнение к обновлению продукции.
- Предвидит будущие потребности клиентов, информирует их о регулярных обновлениях и помогает решить текущие проблемы.
- Управляет отношениями с клиентами таким образом, чтобы потребности клиентов удовлетворялись без необходимости запрашивать информацию. Хорошо понимает потребности клиентов в настоящее время и прогнозируемые потребности в будущем.
- Отправляет письменные сообщения ежемесячно, фиксируя потенциальных клиентов.
- Оповещает коллег о потенциальных клиентах в течение короткого периода времени после получения запроса от лида.
- Работает совместно с коллегами, чтобы найти потенциальных клиентов.
- Помогает коллегам создавать способы обмена информацией, чтобы не упустить ни одного клиента.
- Работает с коллегами над поиском, обменом и развитием способов обмена информацией, чтобы все получали выгоду.
Преимущества и недостатки метода наблюдения за поведением
Как и любой другой метод оценки эффективности, использование ранее описанного метода имеет определенные преимущества и недостатки.Преимущества
- Подходит для оценки эффективности сотрудников, чьи рабочие места не могут быть оценены только на основе результатов работы – kpi для некоторых рабочих мест трудно определить количественно.
- Экономия времени – по сравнению с методом поведенческих рейтинговых шкал, на разработку требуется меньше времени.
- Возможность сравнения результатов разных сотрудников.
- Можно проводить сравнение между отделами по соблюдению ценностей компании (это хороший инструмент для руководства – понимать, как ведут себя его сотрудники).
- Сложно отслеживать поведение сотрудников в больших командах.
- Требуется активный и внимательный руководитель.
- Может не хватать деталей в описании поведения.
- Метод может быть использован довольно субъективно, что может привести к некорректным результатам.
Как создать шкалу наблюдения за поведением
В сотрудничестве руководителя и HR-специалиста можно создать шкалу наблюдения для каждой должности или общую шкалу для всего отдела или компании.При составлении шкалы для всей компании сосредоточьтесь на ценностях вашей организации. Вот шаги по разработке шкалы наблюдения за поведением, основанной на ценностях.
- Определите ценности вашей компании.
- Спросите: “Как эта ценность выглядит в действии?” Это самое сложное. Вы можете сказать: “Ценность нашей компании – честность”, но как это выглядит в действии/в поведении? Как вы хотите, чтобы ваши сотрудники транслировали эту ценность в своем поведении?.
- Определите конкретные модели поведения для каждой ценности.
Но для шкалы, основанной на методе поведенческих рейтинговых шкал, это может быть немного сложнее. Вот сам процесс:
- Определите критические задачи для работы. Помните, что это не ценности или чувства, а реальные задачи, которые может выполнять сотрудник.
- Опишите поведение, связанное с ключевыми задачами данной работы. Это должны быть наблюдаемые модели поведения, которые влияют на работу сотрудника. Например, для вас может быть важно оценить дружелюбие среди персонала магазина, но вы опишите это как “Приветствует покупателей, когда они входят в магазин”. Измерить “дружелюбие” сложнее, чем измерить “приветствие”.
- Убедитесь, что каждое требуемое поведение отражает ценности организации. Иногда это может быть непросто. Ценностью компании является взаимодействие и коммуникации, но если ваша компания поощряет людей, которые всю информацию сохраняют при себе, то вы увидите несоответствие.
Убедитесь, что метод наблюдения за поведением используется как часть процесса оценки, а не как единственный инструмент оценки работы.
Подведем итоги
Если вы хотите, чтобы ваша шкала наблюдения за поведением была эффективной, вам необходимо адаптировать ее к конкретным должностям или группам должностей. Таким образом, вы убедитесь, что она точно отражает работу ваших сотрудников и может помочь улучшить ее.Читать статью тут: https://hreducation.ru/blog/2021/10/31/шкала-наблюдения-за-поведением-для-оц/
