Что делать, если сотрудник потерял интерес к работе
Шесть советов для менеджера. Автор: Ребекка Найт
Неприятно, когда ваш подчиненный теряет мотивацию. Иногда он начинает делать только необходимый минимум, а в других случаях проваливает важные дедлайны и ключевые проекты. Как разобраться, в чем дело? Как решить эту проблему, если она временная? Как быть, если она долгосрочная? Наконец, что нужно сделать, чтобы отсутствие мотивации у одного сотрудника не сказалось на других членах команды и не начало их раздражать?
Что говорят эксперты По мнению Элис Бойес, бывшего клинического психолога и автора книги «The Healthy Mind Toolkit», существует множество факторов, из-за которых люди могут потерять мотивацию к работе. «Возможно, сотруднику кажется, что его игнорируют, и ему обидно, — отмечает Бойес. — Возможно, изменилась его сфера ответственности, и он чувствует себя не в своей тарелке. Может быть, что-то произошло в его личной жизни: он развелся, или, наоборот, у него только что родился ребенок, он не высыпается, и это влияет на его эффективность. В некоторых случаях человек и сам не понимает, как себя ведет». Вне зависимости от причины нужно постараться его поддержать, говорит Эллисон Римм — консультант, коуч и автор книги «The Joy of Strategy. A Business Plan for Life» (на русском языке — «Спланируй мечту. Пошаговая инструкция по достижению жизненных целей», изд. «Бомбора» — прим. ред.). По ее словам, ваша цель — ответить на вопрос: «Что стоит за этим отсутствием интереса? И что можно с ним сделать?» Вот несколько рекомендаций.
Собирайте информацию Во-первых, говорит Бойес, нужно разобраться, с чем именно не справляется ваш сотрудник. Спросите себя: «Какие именно требования он не выполняет? Как именно он негативно влияет на организацию?» Важно также понять, откуда вы получили эту информацию, добавляет Римм: «Вы сами видите, что человек стал работать хуже? Или слышите об этом от других? Может быть, на него жалуются клиенты?» Подумайте также о сроках: «Проблема возникла в последнее время или качество работы ухудшается уже давно?» Ответив на эти вопросы, вы поймете, как обсуждать эту проблему с подчиненным. «Вам нужны факты, — добавляет Римм. — Не стоит заводить разговор с сотрудником о его поведении, пока вы не можете показать, как он мешает другим». Кроме того, подумайте, почему он мог потерять энтузиазм. Конечно, причиной могут быть сложности в личной жизни, о которых вы ничего не знаете, но могут быть и прекрасно известные вам проблемы в компании. Проанализируйте свою корпоративную культуру и вспомните о сложностях, которые могут портить жизнь этому сотруднику.
Уточните, какие у вас есть ресурсы Перед тем как поднимать эту тему в разговоре с подчиненным, Бойес рекомендует узнать, какие в организации есть ресурсы для таких ситуаций. «Должны быть какие-то процессы и механизмы, — говорит она. — Отдельные менеджеры не должны придумывать решения на ходу». Узнайте, какие у вас есть средства поддержки, в том числе планы помощи работникам, оздоровительные и HR-программы, обучающие курсы. Вооружившись этой информацией, вы будете готовы искать решения вместе с сотрудником.
Выражайте сочувствие Когда придет время честно и прямо поговорить с подчиненным, будьте к нему добры. «Проявите искреннюю заботу и интерес к собеседнику как к человеку», — говорит Римм. Задавайте вопросы. «Ваша задача — не обвинять человека и не писать докладные, а понять, что происходит, — поясняет она. — Покажите, что вы искренне хотите поддержать его, какие бы обстоятельства ему ни мешали». Слушайте и выражайте сочувствие. Установите доверие, показав, что заботитесь о его интересах.
Предложите персональную поддержку Поняв источник проблемы, вы вместе с подчиненным сможете найти ее решение, говорит Римм. Спросите, как вы можете ему помочь. Решения будут разными в зависимости от причины отстраненности вашего сотрудника. Например: Если причина потери мотивации — это стресс в личной жизни, предложите более гибкий график. Когда сотрудник не может «работать в полную силу из-за личной проблемы», нужно сохранять такт и деликатность, говорит Бойес. Например, если у вашего подчиненного проблемы в браке или ему нужно ухаживать за больным родителем, предложите ему свою поддержку и сочувствие. Спросите, что помогло бы ему сильнее всего: переход на удаленную работу? сокращение количества часов? или обязанностей? — и составьте соответствующий временный график. Кроме того, нужно будет рассказать об этом остальным сотрудникам, но так, чтобы «соблюсти право на личную жизнь и конфиденциальность», говорит Римм. Спросите подчиненного: «Вы готовы частично рассказать об этом коллегам? Если объяснить им, что вы столкнулись с проблемами, то они будут относиться к вам мягче». Постарайтесь вместе сформулировать такое обращение, чтобы «достаточно тактично описать суть проблемы».
Если причина — это недостаток навыков, предложите сотруднику обучение. «Нагрузка меняется, сотрудники приходят и уходят, и это может деморализовать даже тех, кто обычно мотивирован и старателен, — говорит Римм. — Им тяжело; им кажется, что они заранее обречены на провал, и поэтому они теряют мотивацию». Спросите сотрудника, как он справляется с работой в новых условиях. «Возможно, его навыки, интересы и способности уже не совпадают с его обязанностями», — объясняет она. В таком случае предложите помощь в виде курсов профессионального образования или личного коучинга. Возможно, стоит также «перераспределить обязанности с учетом сильных сторон сотрудников».
Если сотруднику скучно, действуйте креативно. Бойес рекомендует расспросить его о целях. «Поймите, почему он не находит удовлетворения в работе, и спросите: как я могу реализовать ваши ожидания?» А затем проявите находчивость в поиске решений, чтобы возродить у него интерес. «Может быть, сотруднику нужно постоянно развивать свои навыки или взять новый интересный проект», — говорит она. Подумайте, как вы можете бросить вызов своему подчиненному и расширить его профессиональные горизонты.
Если сотрудник выгорел, подумайте, насколько адекватны требования, которые вы перед ним ставите. «И официальные, и фактические обязанности часто бывают размыты», — говорит Бойес. «Если человек выполняет лишь базовые требования, хотя раньше делал намного больше», возможно, он выгорел из-за того, что работал слишком много. Пересмотрите свои ожидания или придумайте, как полнее признавать его вклад. «Возможно, ему нужна новая должность или новый механизм, чтобы все его заслуги признавались», — поясняет эксперт.
Если сотрудник потерял мотивацию из-за рабочей проблемы, проявите сочувствие. Люди часто временно выключаются из рабочего процесса из-за «сложных отношений в коллективе», говорит Бойес. Но, хотя к такой жалобе нужно отнестись всерьез, в то же время постарайтесь объяснить человеку, насколько он выпадает из работы. Римм предлагает такие формулировки: «Я понимаю, вам неприятно. Но со стороны это смотрится иначе. Вашим коллегам кажется, что вы просто выключились из работы и перестали им помогать. Это бьет по их настрою и продуктивности». Иными словами, скажите сотруднику: «Ты для меня важен, но и остальная команда тоже важна — и твое поведение плохо на ней сказывается».
Если сотрудник и сам не осознает своего поведения, будьте тактичны. Сотрудник может не замечать, что ведет себя по-другому, говорит Бойес. Это непростая ситуация. С одной стороны, из-за «ограничений человеческой рефлексии» сотрудник может действительно просто ничего не понимать — в таком случае укажите ему на изменения в поведении, и этого может быть достаточно. Но с другой стороны, добавляет Бойес, такое непонимание может быть признаком более глубоких и сложных проблем — например, депрессии. Поскольку «есть довольно мало ситуаций, когда менеджер имеет право выспрашивать у сотрудника личную информацию», сделать здесь почти ничего нельзя — просто предложите сотруднику выслушать его и помогите найти нужную помощь.
Будьте откровенны с подчиненными — но не слишком Нужно поговорить не только с потерявшим мотивацию сотрудником, но и с командой. «Признайте главную проблему» и не выделяйте никого в отдельности, говорит Римм. Ведите себя профессионально и уважительно. Бойес рекомендует «разобраться, что раздражает коллег сильнее всего (пустая трата времени, пропущенные дедлайны или ворчливость)», а затем обсудить эти вещи в целом с командой. Дайте людям понять, чего им следует ожидать, и объясните, что от них требуется, — но в любом случае «избегайте стигматизации». Вы работаете не с одним человеком, а со всей командой.
Будьте терпеливы — но не слишком Нельзя вернуть сотруднику мотивацию за один день, предупреждает Бойес. Может быть, она никогда не вернется. «Если вы поговорили с подчиненным, это еще не значит, что вы сможете решить проблему», — говорит она. Если ваши возможные решения не срабатывают, возможно, эта должность просто не подходит человеку. Здесь нужна прямота. Объясните приоритеты вашей организации и четко выразите свои опасения из-за их работы. В идеале «вы вместе придете к выводу, что не подходите друг другу» (https://hbr.org/2019/01/how-to-decide-whether-to-fire-someone). В качестве жеста доброй воли можно предложить сотруднику помощь в поиске новой работы.
Принципы, о которых следует помнить Что делать
Подумайте, с чем именно не справляется сотрудник. Какие требования он не выполняет?
Проявите эмпатию. Поговорите с сотрудником, проявляя искреннюю заботу и интерес. Покажите, что действительно хотите его поддержать.
Узнайте о доступных системах поддержки, планах помощи сотрудникам и оздоровительных программах, которые помогут сотруднику вернуть мотивацию.
Чего не делать
Не предъявляйте никаких претензий, пока у вас нет четких доказательств, что человек негативно влияет на компанию.
Не забывайте проверить, насколько разумны рабочие требования. Возможно, ваш сотрудник выгорел потому, что работал слишком много.
Не терпите слишком долго. Если сотрудник потерял мотивацию, возможно, это работа не для него и пришло время с ним расстаться.
Применение советов на практике Кейс №1. Будьте откровенны с подчиненными — и проявите креативность, придумывая план по возврату мотивации Чарли Марчант, операционный директор цифрового маркетингового агентства Exposure Ninja, рассказывает: есть много причин, почему сотрудники теряют мотивацию.
«Зачастую оказывается, что падение эффективности связано с какими-то событиями в их жизни, — говорит она. — Но иногда они так реагируют на изменения в системе работы, на новое начальство, на отсутствие роста и развития или на то, что работа просто не соответствует их сильным сторонам и интересам».
Недавно эта проблема настигла одного из сотрудников Чарли (назовем его Боб). Он отлично работал у Чарли в команде уже два года.
Он всегда был одним из самых компетентных и мотивированных членов команды, но вдруг все изменилось. Работа как будто стала ему безразлична: он стал пропускать дедлайны, а коллеги начали жаловаться на его резкость. «Раньше Боб был мотивирован и сконцентрирован на целях, — говорит Чарли. — Но внезапно что-то разладилось».
Чарли решила поговорить с Бобом о том, почему его поведение и результаты так изменились. Она была пряма и откровенна. «Я заверила его, что мне всегда нравилась его работа и что я хочу его поддержать, — рассказывает она. — Но в то же время я видела, как он потерял мотивацию, и хотела понять, в чем дело».
Боб объяснил, что его раздражает отсутствие роста. Он уже долго работал на одной позиции, а следующий шаг в его карьере все никак не приближался.
Чарли пришлось честно сказать Бобу: к сожалению, в ее отделении нет старших позиций, для которых у Боба хватало бы навыков. Но она предложила ему решение. «В нашей компании сотрудники могут перейти в другое отделение, — говорит она. — Боб мог перейти на более высокую позицию с большей зарплатой, если он был готов пройти обучение».
Она обсудила с Бобом его навыки и цели, а также проконсультировалась еще с одним менеджером. Вместе они договорились, что Боб пройдет план обучения и развития, в том числе какое-то время поработает в другом отделении. Если бы он успешно закончил курсы и прошел собеседование с главой этого отделения, то его бы повысили.
В ходе программы Чарли продолжала общаться с Бобом, чтобы следить за его прогрессом и понять, интересны ли ему новые обязанности. «Я заметила, что теперь, когда у Боба появилась новая цель, он стал более сконцентрирован на работе», — рассказывает Чарли. Боба повысили, и теперь он более мотивирован.
Кейс №2. Будьте добры и проявляйте сочувствие, помогая членам команды помогать себе Джонатан Там, вице-президент по маркетингу в компании по разработке ПО Liferay, рассказывает: он, к счастью, редко сталкивался с потерей мотивации у сотрудников. Но когда это все же случалось, он пытался решить проблему через развитие их собственного потенциала.
«Дело не только в том, что я могу сделать для сотрудника, но и что сотрудник сам может сделать для себя», — говорит он.
Несколько лет назад, в предыдущей компании, Джонатан помог найти новую сотрудницу в команду ивент-менеджмента, которой заведовал. Эта сотрудница (назовем ее Эрин) имела опыт в этой сфере и сразу продуктивно включилась в работу. «Она была умна и компетентна», — говорит Джонатан.
Но через несколько месяцев работы Джонатан и прямой начальник Эрин отметили изменения в ее поведении. «Она стала меньше работать и меньше старалась, — отметил он. — На заседаниях она сидела одна и почти все время молчала, глядя в пол». Джонатан не мог понять, почему Эрин так себя ведет, поэтому назначил ей встречу один на один и рассказал о своих наблюдениях.
Эрин признала, что потеряла мотивацию — но причина удивила Джонатана. «Она сказала мне, что просто не вписывается в команду», — вспоминает он. Эрин сказала ему, что коллеги не принимают ее в свой круг, что она не может найти друзей.
Джонатан выразил сочувствие и сказал, что понимает ее чувства. Эрин попала в сплоченный коллектив, который работал вместе уже три года. Все его члены были одного возраста, но ей казалось, что она не вписывается.
При помощи Джонатана Эрин придумала способы исправить ситуацию. «Я хотел, чтобы она поняла: ее судьба в ее руках», — рассказывает Джонатан. Поэтому он предложил ей несколько идей: «Я сказал ей: Эрин, будь активнее. Не надо сидеть и ждать, пока тебя пригласят на обед. Не жди, пока тебя спросят о планах на выходные. Спрашивай: можно с вами?»
А еще он посоветовал Эрин высказывать свое мнение и участвовать в командной работе. «Если вы работаете в опенспейсе, атмосфера очень важна, — говорит он. — Скорее всего, вы дольше останетесь в компании и будете активнее работать, если вам нравятся ваши коллеги. Командная культура — это очень важно».
Не сразу, но постепенно Эрин изменила свой настрой и вернула себе рабочую мотивацию.
Как понять, что сотрудники потеряли мотивацию, и что с этим делать
Мотивированные сотрудники — двигатель компании. Благодаря их энтузиазму и энергии реализуются проекты и возникают новые векторы развития. Почему они теряют вдохновение, по каким признакам можно понять, что команда утратила мотивацию и как на это могут повлиять руководители и HR-специалисты. Кейс группы компаний Black Square от CEO Валерии Чертовиковой.
По данным отчета института Гэллапа State of the Global Workplace 2023 Report, сегодня 59% сотрудников в мире работают в состоянии стресса, без мотивации и вовлеченности, находясь в процессе «тихого увольнения». К счастью, есть признаки, помогающие своевременно заметить снижение мотивации в компании, и способы вернуть работникам утраченное вдохновение. Понять, что сотрудник теряет трудовой азарт, можно в первую очередь по его отношению к работе: минимум инициативы, увеличение количества ошибок, стремление оставаться «в тени» и работать «для галочки», а не на результат. В плане коммуникаций он становится отстраненным, снижается его активность в рабочих чатах. В особо сложных случаях сотрудник может срывать сроки, игнорировать сообщения, отказываться от участия в новых проектах.
Причины потери мотивации и способы ее отследить Члены команды утрачивают вдохновение по разным причинам, вот четыре наиболее распространенные:
Сложная задача, для выполнения которой у сотрудника не хватает навыков и компетенций.
Минимальный дедлайн или нехватка ресурсов, которые могут подрывать уверенность сотрудника в реализации задачи.
Руководство не адаптируется к условиям рынка и применяет устаревшие стратегии, в результате чего коллектив считает, что компания рискует проиграть в конкурентной борьбе.
Сотрудник не чувствует себя частью команды, нет контакта с руководством.
Поскольку в Black Square University сотрудники находятся в разных регионах и часовых поясах, для нас с самого начала было очень важно грамотно выстроить коммуникации внутри коллектива. Мы организовываем созвоны и видеоконференции, активно общаемся в рабочих чатах и оперативно даем обратную связь. Внутри отделов, а также между ними и руководством хорошо налажено взаимодействие, благодаря чему не только отслеживается динамика выполнения задач, но и поддерживается живой контакт с членами команды. Это позволяет нам мягко контролировать состояние сотрудников, а им дает уверенность, что в любой момент можно получить совет, поддержку и помощь, причем как в рамках рабочего процесса, так и в психологическом плане.
Как сохранять мотивацию на высоком уровне Поддерживать высокий уровень мотивации сотрудников нам помогают забота об их психологической безопасности, качественно выстроенные коммуникации и корпоративная культура. Согласно ежегодному глобальному исследованию американского международного агентства Edelman, в 2023 году люди переживают из-за возможного продовольственного и энергетического кризиса, инфляции, потери работы и рисков для своего финансового благосостояния. Подобные страхи не только отвлекают отдельных сотрудников, но и могут стать причиной упаднического настроения всего коллектива. Похожие проблемы многие переживали и в постпандемийный период. Тогда же у нас в компании появились бесплатные и доступные для всех членов команды еженедельные ресурсные встречи с психологом. Они проводятся в режиме видеоконференций. Формат может быть разным: сессия вопросов и ответов, разбор конкретных ситуаций или проведение психологической практики. Вторым важным фактором высокой мотивации членов коллектива являются налаженные коммуникации. Мы уделяем большое внимание своевременной обратной связи. Это позволяет сотрудникам не чувствовать себя отстраненными, что часто случается при дистанционном формате работы. У нас есть несколько рабочих чатов в Telegram, где принято всегда реагировать на сообщения. Это могут быть комментарии в виде голосовых ответов, короткие ответы вроде «Принято» и «Спасибо» или даже эмодзи, что делает общение менее формальным. Кроме того, мы проводим встречи и опросы, во время которых сотрудники активно делятся своим мнением или предложениями. Третьим существенным фактором, обеспечивающим мотивацию, является развитая корпоративная культура Black Square University. Мы подбираем сотрудников, которые разделяют наши цели и принципы. Зачастую членами команды становятся люди, прошедшие наши курсы и оценившие подход к работе. Для новичков существует система онбординга и стажировки, которая помогает лучше адаптироваться к коллективу. Есть также специальные программы, поддерживающие вовлеченность сотрудников в культуру Black Square University, — лекции, инструктажи и практические занятия. Все это проводится на добровольной основе в согласованное время и помогает сотрудникам развить навыки коммуникации и адаптивности, научиться быстрому принятию решений и найти зоны роста. Бонусные программы и использование игровых форматов также вызывают интерес и повышают активность в рабочем коллективе. За высокие результаты в работе среди лучших сотрудников мы разыгрываем специальные призы. Недавно мы запустили программу по развитию адаптивного интеллекта у своих сотрудников, в рамках которой каждый месяц предлагаем участие в специальном челлендже, направленном на формирование новых полезных привычек и развитие адаптивности.
Как действовать руководителям и HR-специалистам, если сотрудники теряют мотивацию Согласно данным совместного опроса сервисов «Работа.ру» и «Сбер НПФ», сегодня 68% работодателей считают, что самым эффективным способом мотивации является регулярная выплата премий. На деле ситуация выглядит несколько иначе. Безусловно, материальное стимулирование важно, однако оно позволяет человеку закрыть лишь часть его потребностей. Например, мотивацией Балды из Пушкинской «Сказки о попе и о работнике его Балде» был не заработок, так как он трудился за кров и еду, а желание проучить попа, нарушающего заповеди. А в советском фильме «Блондинка за углом» главный герой астрофизик Порываев утрачивает рабочее вдохновение, так как долгое время не видит результата своих усилий. Современных сотрудников также вдохновляет не только достойная оплата труда, но и возможность развиваться, реализовывать свои таланты, чувствовать уважение и значимость, получать интересные задачи. Помимо рекомендаций, указанных выше, высокому уровню мотивации способствуют:
Поддержка инициативы. Внимание к идеям сотрудника со стороны руководства воспринимается им как доверие и признание его авторитета. Возможность реализовать задумку наполняет вдохновением и энергией.
Наставничество. Сегодня работники хотят видеть в руководителе не «небожителя», оторванного от подчиненных, а старшего коллегу, с которым можно обсудить ситуацию и от которого можно получить ценный совет или опыт.
Геймификация. Внедрение игровых механик делает рабочий процесс более увлекательным и снижает уровень стресса.
И еще один важный момент — обязательно нужно замечать успехи сотрудников и качество их работы. В своей книге «Наука мотивации» эксперт в области психологии успеха Брайан Трейси пишет: «Задача руководителя заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику необходимые ресурсы для работы, а затем отмечать его успехи, качество работы и достижения. Он должен ободрять и вдохновлять, хвалить и поздравлять своих людей. От этого растут и стандарты качества, и трудовая мораль».
Какие меры не помогут исправить ситуацию Если руководитель заметил, что сотрудник теряет мотивацию, одной из самых серьезных ошибок будет жесткая критика, особенно публичная, и политика «закручивания гаек». При таком подходе человек может окончательно разочароваться в работодателе и разорвать с ним трудовые отношения. Чрезмерный контроль также воспринимается как недоверие и попытка лишить свободы действий. Это приводит к тому, что работа выполняется формально, а психологическая дистанция между работником и руководителем существенно увеличивается. Лучшим вариантом будет личная беседа с целью понять причины такого положения дел и предложение вариантов, способных ему помочь. Это может быть обучение, варианты вертикального или горизонтального развития карьеры, решение конфликта внутри коллектива, оказание психологической поддержки. Работодателю важно помнить, что снижение мотивации сотрудника — это повод найти индивидуальный подход, вернуть вдохновение и помочь ему раскрыть свой потенциал. Снижение мотивации всего коллектива — тревожный фактор, требующий немедленного внимания и серьезного переформатирования внутренних процессов компании. Ведь во все времена люди были и остаются самым ценным ресурсом. Правильное взаимодействие, забота и уважение позволяют руководителю получить сплоченную команду, мотивированную на успех и достижение целей компании.
Почему исчезает трудовой энтузиазм и как его восстановить
Сотрудник, впервые приступая к выполнению своих обязанностей, обычно заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Окружающая обстановка, смена характера деятельности — все любопытно, привлекательно. Однако воодушевление и напор позже спадают — причем по причине особенностей руководства. Один такой человек может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий:
Стадия 1. Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый сотрудник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.
Стадия 2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение сотрудника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
Стадия 3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументированно доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
Стадия 4. Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптом этой стадии — подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
Стадия 6. Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой человек может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Принципы воздействия на мотивацию людей Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. Даже с экономической точки зрения люди — чрезвычайно дорогой ресурс, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель обязан понимать, что существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новый вопрос: какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на него, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко. Поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:
иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна существовать автономия (в установленных пределах) либо, как вариант, групповая автономия;
обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также по закону возвышения потребностей стимулирует к выполнению более сложной работы.
Принципы организации труда, оказывающие мотивационное воздействие Реализация на практике таких принципов позволяет воздействовать на многие мотивационные установки, касающиеся содержания труда, возможности самореализации и т.п. К принципам организации труда можно отнести:
создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава и времени работы;
определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;
гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
использование возникающих референтных групп;
использование творческих методов выработки решений;
обеспечение обратной связи с достигнутыми результатами и адекватности их оценки.
Реализация названных принципов организации труда позволяет воздействовать на мотивационные установки сотрудников в процессе профессиональной деятельности.
Методы улучшения параметров работы Рассмотрим простые возможные изменения в работе, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации людей, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. 1. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия: так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Людям также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, т.е. нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей. 2. Повышение целостности работы. Сотрудники испытывают большее удовлетворение от дела, которое имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. 3. Повышение важности работы. Если сотрудник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Человек всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. 4. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Время — чрезвычайно важный фактор во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет сотрудникам значительную автономию в выборе времени работы. 5. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней — когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь более надежна, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, без указания пути их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит сотруднику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, когда люди узнают только с недостатках своей работы и лишаются вознаграждения за хорошую работу. Но известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательных оценок более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Почему пропал интерес к работе и что делать, чтобы его вернуть
Почему пропадает интерес? Работа может перестать радовать по множеству причин. Возможно, дело не в самой работе, а в регулярном стрессе: вы не высыпаетесь, сильно устаёте или у вас проблемы в семье, а на улице плохая погода. Может быть, вам не подходит компания, сфера деятельности или даже профессия. Если есть ощущение дискомфорта, то абсолютно точно нужно что-то менять. Но важно подойти к этому вопросу осознанно и для начала понять, почему работа перестала нравиться. И исходя из этого — разрабатывать план действий. Причины бывают разные. Вот самые распространённые (но у вас могут быть свои — хорошенько подумайте над этим):
Вы выполняете рутинные задачи изо дня в день, из-за чего вам попросту скучно.
Вы переросли свою работу, достигли всего, чего могли, и хочется двигаться дальше.
Стало слишком сложно. Например, на вас взвалили дополнительные задачи, на выполнение которых не хватает компетенций, или они трудоёмкие и отнимают слишком много времени и сил.
Вы не видите ценности своей работы. Когда человек в большой компании отвечает за конкретную часть работы, он часто не видит итогового результата. От этого ему может казаться, что его труд не значим.
Не устраивает зарплата. Деньги — важная часть соглашения между вами и работодателем. Естественно, интерес к работе пропадает, если кажется, что ваш труд не оценён по достоинству.
Вам может не нравиться график, коллектив, офис, руководитель или коллега. Конфликты с коллегами или буллинг, некрасивый или неудобный кабинет (холодный, тёмный, вечно ломается техника или мебель) тоже могут стать причиной того, что работа не радует.
Проводим инвентаризацию причин Когда вы составите список конкретных причин, нужно понять, можете ли вы как-то изменить ситуацию. Варианты такие:
Могу изменить.
Не могу изменить, и тогда это нужно принять (либо отказаться от этой работы). Это не значит, что вам нужно игнорировать проблему, — это значит, что вам нужно научиться не переживать из-за неё, даже наедине с собой.
Не могу изменить сейчас, но могу отложить. Иногда нужно пожить с проблемой, чтобы понять, какое решение будет оптимальным. Давать себе время — полезная практика при принятии решений. Но важно поставить себе конкретный срок, чтобы откладывание не превратилось в игнорирование.
Проводить инвентаризацию проще всего в виде таблицы с тремя столбиками — проблема, стратегия решения (изменить, принять или отложить) и конкретные действия.
Когда таблица составлена, нужно посмотреть на неё максимально объективным взглядом, будто её заполнили не вы, а кто-то другой. Готовы ли вы к тем действиям, что описали в правом столбике, или нужно немного подождать? Дайте себе пару дней, прежде чем приступать к активным действиям. Такая передышка даст возможность ещё раз всё хорошо обдумать. Это упражнение поможет осознать ваши ценности в работе. Даже если с его помощью не удалось вернуть интерес к тому, чем вы занимаетесь сейчас, то опираясь на эти знания вы сможете более осознанно подойти к выбору другого места работы.
А если пришёл к выводу, что всё же нужно менять работу? Такое бывает. Но и тут, возможно, не надо менять всё кардинально. Более безопасный вариант — смените работодателя. Процессы в компании, коллектив или постоянный стресс мешают чувствовать себя комфортно и понимать свои желания. В таком случае, возможно, спокойная обстановка в другой компании вернёт вам интерес к профессии или даст время и силы подумать о переходе в другую. Смена профессии — смелый вариант. Это подходит тем, кто готов учиться и осваивать новые навыки. Но это не обязательно должно быть сложно. Обратите внимание на смежные области. Например, если вы копирайтер, то можете попробовать себя в текстах для социальных сетей, рекламы и медиа. Или если раньше вы работали копирайтером в соцсетях, то наверняка вы немного знакомы с тем, как дистрибутировать контент и выстраивать комьюнити — попробуйте себя в этом. Главное — не зацикливаться именно на своей профессии и смотреть шире. Не обесценивайте уже имеющийся опыт, а дополняйте его новыми навыками.
А можно начать с чего-то более простого? Можно! Иногда интерес к работе можно вернуть, изменив своё поведение и привычки. Но важно понимать, что не все эти способы помогут, если у вас уже начинается выгорание из-за того, что работа становится неинтересной.
Сделайте рабочее место приятным. Начать стоит с уборки. Как можно продуктивно работать, когда стол завален бумагами, которые постоянно отвлекают? После уборки поставьте на стол что-то, что вызывает приятные эмоции: фотографии родных, цветы или свечу, которую можно зажигать для концентрации. На рабочем месте должно быть приятно находиться.
Измените распорядок дня. Иногда простое изменение рутины способно изменить отношение к работе. Тут вариантов может быть много — от смены маршрута на работе до разворота стола к окну (если есть возможность). Такие маленькие изменения позволяют по-новому посмотреть на вещи. Мозг любит получать новые стимулы, а если мозг доволен, то доволен и его владелец.
Общайтесь с коллегами. Работа не должна быть лишена удовольствия. Смеяться и проводить время с коллегами (в том числе вне работы) — это нормально. Хорошие отношения могут дать мотивацию приходить на работу. Если вам не с кем пообщаться, присмотритесь к сотрудникам других отделов. Может быть, среди них вы найдёте настоящих друзей. Также можно разнообразить общение, посылая друг другу смешные гифки или картинки, — главное, чтобы это не мешало самой работе.
Помогайте другим. Помощь другим способна сильно повышать настроение. Добрые дела повышают вашу самооценку и объединяют коллектив. Итак, если вам скучно — оглядитесь, может быть, кому-то рядом нужна помощь.
Ставьте цели. Цели помогают оставаться мотивированным. Конечно, за мотивацию сотрудников обычно отвечает работодатель, но не все справляются с этой задачей. Поставьте себе цель сами и стремитесь к ней. Это может быть достижение определённого охвата, если вы работаете в социальных сетях, увеличение прибыли (компании или вашей лично), время на обслуживание клиента или даже налаживание отношений с коллегой. Важно не только ставить такие цели, но и хвалить себя за их достижение. О трёх стратегиях целеполагания мы рассказывали в этой статье.
Отдыхайте. Работа — это большая часть нашей жизни, но она не должна отнимать у вас личную жизнь. Не стоит забывать о семье, друзьях, хобби и спорте. Всё это восстанавливает наши силы и даёт ресурс на работу. Не откладывайте отпуск, обязательно делайте перерывы и постарайтесь не работать по выходным.
