Университет GLOBAL PROFI
    Лидерство
    Феномен лидерства. Общая теория
    ЛИДЕРСТВО КАК КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЙ ФЕНОМЕН

    Актуальность данного исследования диктуется возрастанием темы лидерства в различных сферах жизни человека: профессия, политика, культура, спорт, бизнес и т.д.
    Современное общество требует большое количество лидеров. Лидерство и обилие лидеров напрямую связано с наличием огромного числа корпораций, предприятий, коллективов и других социальных институтов, которые должны организовывать людей и вести их за собой. Возрастает необходимость выявления лидерского характера, способностей и воспитания таких черт у людей, занимающих руководящие должности. Чтобы достичь успеха в выполнении какого-либо дела, необходим человек, направляющий в работе всю команду, умеющий заставить людей продуктивно выполнять свои задания, как раз именно таким человеком и является лидер. Лидерство – это всегда совокупность ярких целей, а лидеру свойственно выбирать и направлять последователей к желаемому.

    Лидер обладает такими качествами и навыками, которые способны повести за собой людей, что проявлено во внутренней силе, притягательности (харизма), способностью убеждать и в определенной степени предвидеть будущее.
    Поэтому важными чертами лидерства являются: видение ситуации, формирование целей и задач, мотивирование и направление людей в нужное русло.
    Понятие «лидер» было обнаружено в английском языке еще в XIII веке, производное от него понятие «лидерство» появилось значительно позже, лишь в начале прошлого века. Первоначально слово лидер не было самостоятельным, а происходило из таких слов как вожак, глава, руководитель, лев, идущий впереди и т.д.
    В общем понимании лидерство – способ влияния и управления, умение вести за собой людей. Лидер — развитый человек, как в профессиональном, так и в личностном плане, имеющий своих последователей. Лидер, от английского leader , дословно ведущий или руководитель, а лидерство происходит от английского leadership, что означает руководство.
    В словаре Ожегова лидер — глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-либо группы людей; человек, пользующийся авторитетом и влиянием в каком-нибудь коллективе. А термин лидерство определяется как положение или состояние лидера.
    В психологическом словаре лидер — член группы, за которым она признает право принимать важные решения в значимых для нее ситуациях. Лидерство — феномен межличностного общения, проявляющийся в сильном влиянии одних людей на других.
    В социологическом словаре лидер понимается как авторитетный член группы, выполняющий роль организатора, инициатора группового взаимодействия, принимаемый группой благодаря его способности решать важные для группы проблемы и задачи. Отсюда следует, что лидерство — функции, выполняемые лидерами в группе.
    В политологии лидерство понимается как политический феномен, представляющий один из субъектов осуществления властных функций в государстве и обществе. Лидер — лицо, умеющее воздействовать на людей в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества.
    Расшифровывая слово лидер по буквам и рассматривая значение каждой буквы, получается, что лидер – объединение людей добрыми речами, добрым словом. Это определение лежит в основе самого понятия. Этот человек, прежде всего, имеет мысли, которые может красиво и правильно преподнести. От этого умения и зависит успех его действий. Умение красиво говорить – необходимое качество лидера.
    Проанализировав все определения, можно сказать, что лидерство — механизм интеграции групповой деятельности, когда какое-либо лицо или часть социальной группы становится лидером, т. е. объединяет, направляет действия всех, которые ожидают, принимают и поддерживают его действия. Лидер — индивид в какой-либо группе, пользующийся авторитетом и обладающий влиянием, которое проявляется как управляющие действия.
    Проблему лидерства ученые исследовали еще с давних времен. По идеи Платона, у идеального государя власть включает в себя «как разумение, так и рассудительность». Наиболее перспективная типология лидерства была выдвинута Лао-цзы, по мнению которого лучший вождь — тот, которого «народ не замечает», на втором месте — тот, которого «народ обожает», на третьем месте — тот, которого «народ боится» и на последнем — тот, кого «ненавидят». Правитель, согласно мнению Макиавелли, обязан брать в расчет главные стимулы человеческой активности (получение имущественных благ) и — «благодаря умению отгадывать сокровенные желания человеческой души» – управлять людьми.
    Согласно схеме Фрейда, человечество нуждается в лидере, как и семейство в авторитарном отце, «в отцеподобии» — тайна лидерства. Некоторые современные исследователи данного феномена опираются на идею харизматического лидера. Понятие «харизма» применяется к лидеру, который обладает исключительными способностями.
    В отечественной историографии отношение к лидерству и методы изучения вопросов, связанных с данной темой, регулярно менялись. В 1971 году в работе «Основы социально-психологической теории» Б.Д.Парыгин обозначил основные отличительные черты лидера и руководителя. Он выделил следующие черты: «1) лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — представляет официальные отношения в группе как некоей социальной организации; 2) лидерство возникает стихийно, в результате деятельности членов группы, назначение руководителя вышестоящими структурами стихийным не является; 4) по сравнению с руководством лидерство менее стабильно и в большей степени зависит от настроения в группе».
    В 1974 г. в ходе эмпирических исследований Е.С.Кузьмин, И.П.Волков и Ю.И.Емельянов выявили взаимосвязь, взаимовлияние и взаимодействие процессов лидерства и руководства, а также зависимость групповой эффективности от того, воспринимают ли члены группы руководителя в качестве лидера или же нет.
    С конца 80-х годов интерес к теме лидерства, а именно лидерства политического, в нашей стране значительно возрос. Создаются портреты лидеров советской эпохи, и оценивается их деятельность. К рассмотрению представляются различные проблемы, которые касаются современного политического лидерства, среди которых отмечают следующие:
    - влияние личностных черт характера лидера, его позиций, идеалов и мотивов поведения на осуществление им власти;
    - формирование новой политической элиты в постсоветский период;
    - взаимоотношения политических лидеров, их окружения и масс.
    В социологии изучаются общие вопросы природы отношений «лидер-последователи» в организациях и на государственном уровне. Социологический подход помогает определить характерные черты лидерства как в современном обществе, так и в обществе прошлого.
    Что касаемо темы лидерства с философской точки зрения, то она менее разработана. Современные философы изучают данную тему, рассматривая аксиологический (теория ценностей) аспект этой проблемы.
    Проанализировав историю изучения проблемы лидерства, можно увидеть, что данная тема исследуется уже очень давно. Различные ученые, философы, исследователи рассмотрели в своих работах какими бывают лидеры, выявили личностные характеристики, присущие лидерам, разработали концепции, влияющие на изучение этого феномена. И по сей день ведется разработка проблемы лидерства, используются как старые материалы, так и проводятся новые исследования.
    Лидерство как социальный феномен есть в каждой культуре.
    Явление лидерства имеет три неразрывных друг от друга критерия: во-первых, лидерство — это первенство, лидирование одного человека, по отношению ко всем другим людям; во-вторых, лидерство является деятельностью индивида в социальной группе, возможная при наличии у человека особых личностных качеств; в-третьих, в лидерстве обязательным считается наличие последователей.
    Важной частью лидерства, конечно же, является и сам лидер, у которого есть власть как принимать решения по отношению к другим людям, группам или организациям, так и брать всю ответственность за последствия любых своих решений.
    Функции, которые выполняет лидер, являются главными в его деятельности. Важными функциями лидерства считаются следующие:
    1. Интегративная — лидерство способствует объединению людей, у которых есть общие интересы, в одну сплоченную действующую группу.
    2. Дезинтегративная – лидерство объединяет людей в одну группу, и тем самым она приобретает статус обособленного коллектива.
    3. Организационная — разработка единой системы управления для сосуществования в благоприятных условиях членов коллектива, планирование любых действий, событий, распределение ролей и обязанностей, регулирование отношений между участниками группы.
    4. Координационная — любые решения обсуждаются и согласуются с мнением людей, которые состоят в данном сообществе.
    Лидер, конечно же, обязан быть оптимистом, он всегда заботиться о своих подопечных. Лидер – смелый человек. Он всегда пытается найти новые способы выполнения задач только потому, что эти способы могут быть лучше. Он тактичен и внимателен к своим последователям. Его основной принцип: можно раскритиковать работу, но не человека, её выполнившего. Лидер всегда честен с другими. Быть честным — это значит уметь признавать свои ошибки. Лидер всегда должен быть уверенным в себе. Он должен иметь непоколебимую волю, способность преодолевать любые препятствия на своем пути. Воля — это то, что может помочь человеку идти вперед и не свернуть. Это то, что помогает добиться хороших результатов. Лидер должен быть надежным и уметь держать свое слово. Люди должны знать, что на него можно положиться в любой ситуации. Важной чертой лидера является решительность. Это способность человека самому принимать какие-либо решения. Это важный критерий в развитии лидерских качеств.
    Единого мнения ученых о наборе качеств, которые должен иметь эффективный лидер, все же нет. Но известно, что хорошие руководители-лидеры имеют общие личностные качества, среди которых выделяют: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, высокая степень уверенности в себе, надежность, ответственность, активность.
    Феномен лидерства обычно изучают в нескольких основных направлениях.
    Теория черт и харизматическая концепция лидерства
    Теория черт или теория лидерских качеств являет собой наиболее ранний подход в изучении и объяснении лидерства. Р. Стогдилл в 1948 пришел к выводу о том, что главными в лидере являются пять качеств: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Достаточно современной группой концепций лидерства считаются концепции харизматического лидерства. Мотивация от руководителя исходит через подражание, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Главное в харизме лидера — его способность повлиять на видение, восприятие людьми действительности и на их ценности.
    Бихевиористские теории лидерства (поведенческие и психологические концепции)
    Бихевиористские теории лидерства имеют в своей основе убеждение о том, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. В данной теории лидерства внимание посвящено действиям лидеров. Согласно этой теории, любой человек может учиться и стать лидером. Воспитание лидера, по мнению ученых, основывается на двух характеристиках – поведение и психологические качества, которые бесспорно можно развить. Первой поведенческой теорией стала теория стилей Левина, которая рассматривала авторитарный, демократический и пассивный стили. Важной особенностью этих теорий является то, что руководитель сам выбирает определенный лидерский стиль.
    Прогрессивность этих концепций состояла в том, что были рассмотрены механизмы развития личности, способствующие эффективному руководству и лидерству.
    Личностно-ситуационные теории лидерства
    Личностно-ситуационные теории лидерства основаны на представлении о лидерстве как о функции ситуации (Р. Бейлс, Т. Ньюком и др.). Сторонники ситуационных теорий лидерства считают, что лидерство — это продукт многочисленных ситуаций, чередующихся и сменяющих друг друга. Личностно-ситуационные теории одновременно изучают как психологические черты лидера, так и условия, в которых непосредственно и происходит сам процесс лидерства. По мнению С. Казе, лидерство создается тремя основными факторами: личностными качествами лидера, группой его последователей и конкретной ситуацией (например, проблемой, которую решает группа).
    Ситуационные теории (Б. Басе, К. Бланшар, Г. Граен, Р. Лайкерт, Ф. Фидлер, П. Херси, В. Шмидт) связывают типы лидерства с ситуационными факторами, рассматривая варианты лидерского поведения, ориентированные либо на производственный процесс, либо на межличностные отношения в рабочей группе.
    Функциональные, синтетические теории лидерства
    Еще одно направление исследований состоит из концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции группы. Согласно этим теориям (Г. Хомманс и др.) лидер представляется как лицо в большей мере, чем другие члены группы, отвечающее ее ожиданиям и особенно придерживающееся принятых в ней норм и ценностей. Сторонники этой теории полагают, что лидером сможет быть любой человек.
    Другое направление исследований лидерства содержит в себе концепции, обозначаемые в психологии как «синтетические теории лидерства» (Ф. Фидлер и др.). Сторонники этой теории делают акцент на комплексном, целостном изучении лидерства, на изучении взаимосвязи основных составляющих процесса организации межличностных отношений: лидеров, последователей и сложившихся ситуаций.
    Такой феномен как лидерство изучался многими учеными. В зависимости от направления деятельности оно рассматривалось с разных позиций. Для его комплексного изучения были разработаны различные теории и концепции, которые рассматривали личные характеристики лидера и как им можно стать, функции, которые он выполняет, взаимодействие лидера и подчиненных, роль их отношений в выполнении общего задания, и, конечно же, влияние конкретно сложившейся ситуации на становление лидера.
    Феномен лидерства актуален в наше время, так как присутствует во всех сферах нашей жизни. Лидерство – необходимая составляющая эффективного управления людьми в коллективе, представляющая собой координацию отношений членов социальной группы и реализующая процессы социального влияния между людьми в этой группе.

    Читать статью: http://analiculturolog.ru/journal/archive/item/2120-лидерство-как-культурологический-феномен.html
    Специфика феномена лидерства
    Чередниченко И.П., Тельных Н.В. - Психология управления
    Что же побуждает или заставляет людей признавать в одном человеке лидера, а другому отказывать в праве привилегии и ответственности на такое признание? Психологи подчеркивают, что для понимания комплексного феномена лидерства необходим учет различных типов переменных, которые в совокупности определяют природу лидерства в каждый конкретный момент времени. Такими переменными являются:
    • личность лидера, его происхождение, процесс социализации и способы выдвижения;
    • характеристики последователей;
    • отношения между лидером и последователями;
    • контекст, в котором лидерство имеет место;
    • результат взаимодействия между лидером и последователями в определенных ситуациях.
    Личность лидера. При анализе феномена лидерства особое внимание уделяется личности лидера. Личность в системе управления означает наличие комплекса качеств, которые менеджер может развивать, если собирается стать настоящим лидером коллектива. Большинство из них стали бы более успешными в случае последовательного, добросовестного совершенствования своих лидерских и личностных качеств. Наиболее важными личностными характеристиками в этом отношении являются:
    • личностные черты лидера;
    • представления лидера о себе самом;
    • потребности и мотивы, влияющие на поведение;
    • система важнейших убеждений;
    • стиль принятия решений;
    • стиль межличностных отношений;
    • устойчивость к стрессу.
    Личностные черты лидера
    Именно качества личности привлекали исследователей при анализе феномена лидерства. Теория черт лидера (и ее разновидности) возникла под влиянием исследований английского психолога и антрополога Ф. Гальтона, пытавшегося объяснить лидерство на основе наследственности. В рамках этого направления были предприняты исследования царских династий различных наций, анализ браков между правителями и т. д. Основной идеей Ф. Гальтона было убеждение в том, что если лидер обладает качествами (передающимися по наследству), отличающими его от его последователей, то эти качества можно выделить. Однако составить перечень таких черт ему не удалось.
    Американский психолог К. Бэрд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерские». Среди них были названы инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие и т. д. Но ни одна из них не занимала прочного места в перечнях: 65 % названных черт были упомянуты лишь однажды, 16-20 % — дважды, 4-5 % — трижды и лишь 5 черт были названы четыре раза. Не удалось достаточно точно и уверенно найти такой набор личных качеств, который непременно имеется у всех или хотя бы у подавляющего большинства руководителей, успешно решающих организационные задачи.
    Тем не менее, установлено, что на успешное лидерство влияют достаточно высокий уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, дисциплинированность, настойчивость, определенный социально-экономический статус, надежность, ответственность, социальная активность. Одним из важнейших качеств лидера является коммуникабельность, которая предполагает способность к установлению хороших взаимоотношений, к сохранению их в любое время; способность создавать такие взаимоотношения, которые наиболее необходимы коллективу.
    Лев Гумилев основной характеристикой лидера считал пассионарность, У пассионарных личностей стремление изменить окружающее превышает инстинкт самосохранения. Хотя пассионарии составляют очень небольшой процент общества, они появляются во всех сферах общества.
    Выделяют наиболее характерные черты мышления, присущие лидерам: гибкость-догматизм, продуктивность, скорость и аналитичность мышления.

    Гибкость-догматизм.
    Для догматического лидера чрезвычайно важны традиции, правила, принципы при восприятии новой информации и при принятии решения. Гибкость мышления тесно связана с его склонностью к получению новой информации. Если он получает широкую информацию, то он оперирует более адекватными объемными образами, позволяющими мыслить большим набором категорий. Гибкое мышление обеспечивает большую приспосабливаемость к изменяющимся обстоятельствам функционирования группы или организации, что обеспечивает ее жизнеспособность.
    Продуктивность мышления отражает способность лидера к рождению новаторских и оправданных реальностью идей. Ведь лидер весьма часто стоит перед задачей быстрого и самостоятельного принятия решения, выработки принципиально нового подхода к проблеме, без опоры на советников и экспертов.
    Скорость мышления. Тугодум просто в силу естественного отбора не может стать лидером. К сожалению, в категорию тугодумов попадают и те люди, которые привыкли тщательно анализировать все решения, которые они принимают. В жизни это качество их, как правило, не подводит, но выбиться в лидеры серьезно мешает.
    Аналитичность мышления. Если у лидера нет склонности к анализу ситуации, но имеется тенденция воспринимать ее поверхностно как данное, в ее абсолютном значении «хорошо» или «плохо», то ошибочность поведения во многом предопределена. Такой лидер долго не сохранит свои властные позиции.
    Важно помнить, что лидерство — это, прежде всего, отношения учителя и ученика. Лидер передает своему окружению знания, моральные ценности. Личные достоинства лидера — и образец для подражания, и предмет уважения. Поэтому немалую роль в его успехе или неудачах играет нравственный облик.
    Представления лидера о себе самом
    Лидер в любой ситуации за редким исключением ведет себя в соответствии с собственной Я-концепцией. Поведение его зависит от того, кем и как он себя осознает, как он сравнивает себя с теми, с кем он взаимодействует. Американские исследователи Д. Оффер и Ч. Строзаер рассматривают образ «Я» политика, который соответствует общей сумме восприятия, мыслей и чувств человека по отношению к себе: физическое Я, сексуальное Я, семейное Я, социальное Я, психологическое Я, преодолевающее конфликты Я.
    Физическое Я — это представление лидера о состоянии своего здоровья, физической силе или слабости. Осознание своей силы и здоровья, как правило, придает лидеру больше уверенности в поведении. Если такого осознания нет, то должна быть весьма значительная компенсация, например, в умственных способностях.
    Сексуальное Я — тесно связано с лидерскими способностями. Прежде всего, это связано с основной мужской ролью — вести за собой семью, принимать ответственные решения, рисковать при необходимости, словом, ощущать себя ведущим в группе подчиняющихся людей. Лидер-женщина также демонстрирует данные мужские качества, поэтому воспринимается подчиненными как мужчина.
    Семейное Я — большое значение на формирование личности оказывают отношения в родительской семье. В структуре личности лидера есть подструктура Родителя, такого, какими были родители, когда данный человек был ребенком. Схема межличностных отношений «лидер—подчиненный» в значительной мере определяется более ранней схемой отношений «отец—ребенок».
    Социальное Я. Лидер должен быть способен к совместной работе с другими, должен научиться тому, как вести переговоры и как стимулировать своих коллег к проявлению их лучших качеств, должен быть способным использовать навыки межличностных отношений для эффективной работы с различными, порой враждебными группами людей, с лидерами других групп.
    Психологическое Я составляют представления о своем внутреннем мире, фантазиях, мечтах, желаниях, иллюзиях, страхах, конфликтах.
    Преодолевающее конфликты Я содержит представление лидера о своей способности к творческому преодолению конфликтов и нахождению новых решений для старых проблем.
    Адекватное осознание лидерских составляющих Я-концепции позволяет руководителю более четко реализовать основные управленческие функции: планирования и контроля, принятия решения и урегулирование конфликтов, стимулирование труда и другие.
    Потребности и мотивы, влияющие на поведение лидера
    Лидер, как и каждый человек, имеет большой набор потребностей, каждая из которых появляется в определенный момент времени и исчезает после удовлетворения или подавления, если ее оказалось невозможным удовлетворить. Однако, помимо общечеловеческих, имеются и специфические лидерские потребности, главными из которых являются:
    • потребность во власти;
    • потребность в контроле над событиями и людьми;
    • потребность в достижении;
    • потребность в принадлежности к какой-то группе и получении одобрения.
    Потребность во власти. Выделяют три типа причин, по которым власть для лидера желанна:
    • чтобы доминировать над другими и (или) ограничивать действия других;
    • чтобы другие люди над ним не доминировали и (или) не вмешивались в его дела;
    • чтобы реализовать свои цели, для которых требуются усилия многих людей.
    Если потребность во власти не реализована, или реализована не в полной мере, то может возникнуть опасность низкой самооценки, что для лидера губительно. Поэтому для коррекции самооценки он зачастую прибегает к бессознательной компенсации.
    А. Джордж описал следующие типы компенсаций:
    • чувство собственной незначительности компенсируется чувством уникальности;
    • чувство моральной неполноценности компенсируется чувство превосходства;
    • чувство слабости компенсируется чувством обладания высшей силой;
    • чувство посредственности компенсируется чувством обладания высшими способностями;
    • чувство интеллектуальной неадекватности компенсируется чувством интеллектуального превосходства и компетентности.
    Эти чувства не всегда можно встретить в открытом виде, но при внимательном наблюдении за поведением руководителя можно определить симптомы их наличия.
    Показателем потребности во власти является также занятие позиции, дающей формальную власть. Лидер проявляет беспокойство о престиже и престижных вещах, проявляет склонность к относительно высокому риску в азартных ситуациях и враждебность к другим лицам, имеющим высокий статус. Он окружает себя мало престижными друзьями, активен и влиятелен даже в малых группах.
    Потребность в личном контроле над событиями и людьми проявляется в склонности к жесткому руководству. Потребность в личном контроле находится в противоречии с потребностью в достижении. На первый взгляд, они могут взаимно дополнять друг друга, но в действительности для их реализации требуются различные схемы поведения. При ориентации на личный контроль акцент делается на соперничество, а при ориентации на потребность в достижении акцент делается на сотрудничество с подчиненными. В первом случае эффективность деятельности зависит от одного человека, а во втором работает команда.
    Потребность в достижении проявляется в заботе о совершенстве, мастерстве, поведении, направленном на достижение. Обычно потребность в достижении хорошо видна в предпринимательском поведении, когда бизнесмен склонен к умеренному риску, модифицирует свое поведение в зависимости от обстоятельств, использует советы экспертов. Потребность в достижении имеет отношение к мастерству, манипулированию, организации физического и социального окружения, преодолению препятствий, установлению высоких стандартов работы, соревнованию, победе над кем-либо. Психологи выделяют два мотива, связанных с потребностью в достижении:
    • мотив достижения успеха;
    • мотив избежания провала.
    Причем, оба они рассматриваются в контексте вероятности успеха.
    Потребность лидера в аффилитации, то есть в принадлежности к группе и получении одобрения, проявляется в заботе о близких отношениях с другими людьми. Лидера без последователей не существует. В силу этого лидер вынужден заботиться о группе, которую возглавляет.
    Система важнейших убеждений представляет собой упорядоченную совокупность знаний, в истинности которых человек уверен, и которые он использует для регуляции своего поведения.
    Чем четче данная система, тем более она понятна для подчиненных, тем более лидер предсказуем в своем поведении. Это одновременно и достоинство, и недостаток. Достоинство заключается в том, что подчиненным легче понять лидера, угадать его намерения и соответствовать им. Коллектив не лихорадит из-за того, что шеф меняет решения в соответствии с настроением или под влиянием чьих-то советов. Недостаток менее заметен, но он не позволяет организации развиваться более интенсивными темпами.
    С одной стороны, жесткая система убеждений обусловливает негибкость руководителя, которая распространяется и на его способ принимать решения и на все остальные управленческие функции, мешая правильно оценивать ситуацию в изменяющихся условиях. С другой стороны, есть опасность окружить себя подхалимами, которым легче носить раз и навсегда заученную маску, зафиксировавшую те же убеждения, что и у шефа, чем менять ее, опасаясь быть разоблаченными.
    Человеком с жесткими убеждениями легче манипулировать, чем с убеждениями гибкими. Опытные «царедворцы» знают, как вести себя с шефом — крикуном и грубияном, и подстраиваются под него, вместо того, чтобы предлагать какие-либо действительно полезные мероприятия, позволяющие серьезно улучшить деятельность организации. Происходит, пользуясь терминологией А. Н. Леонтьева, «сдвиг мотива на цель», когда цель управления заключается в самом управлении, а не в достижении результата.
    Стиль принятия решений в управленческой деятельности. Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется:
    • подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;
    • характеристиками мышления — здесь задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;
    • предпочтением определенной величины риска;
    • когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации.
    Стиль межличностных отношений. Личностные черты, имеющиеся в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его характера, определяет то поведение, которое он позволяем себе по отношению к другим людям. По мнению К. А. Абульхановой-Славской, оказываясь в той или иной типичной ситуации общения, личность вынуждена занять определенную позицию, так или иначе самоопределяться, выбирать средства и принимать решение.
    Как бы ни было обусловлено поведение людей в конкретных обстоятельствах социально-культурными нормами, они остаются уникальными живыми существами. Поэтому помимо конвенциональных отношений, заданных социальной ролью, существует система межличностных отношений, характер которых в каждом конкретном случае зависит от личностных черт, включенных во взаимодействие индивидов. Конвенциональные роли стандартизированы и безличны.
    С. Л. Братченко различает 6 видов направленности в общении, которые и могут определять стиль межличностных у отношений в управленческой деятельности:
    1. Ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии, ориентация на взаимопонимание, взаимную открытость и коммуникативное сотрудничество, стремление к взаимному самовыражению, развитию, сотрудничеству.
    2. Ориентация на доминирование в общении, стремление подавить личность собеседника, подчинить его себе, «коммуникативная агрессия», когнитивный эгоцентризм, «требование» быть понятым (а точнее — требование согласия с собственной позицией) и нежелание понимать собеседника, неуважение к чужой точке зрения, ориентация на стереотипное «общение — функционирование», коммуникативная ригидность.
    3. Ориентация на использование собеседника и всего общения в своих целях, для получения разного рода выгод, отношение к собеседнику как к средству, объекту своих манипуляций, стремление понять («вычислить») собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью, ориентация на развитие и даже «творчество» (хитрость) в общении, но односторонняя — только для себя за счет другого.
    4. Добровольная «центрация» на собеседнике, ориентация на его цели, потребности и т. д. и бескорыстное жертвование своими интересами, целями, стремление понять запросы другого с целью их наиболее полного удовлетворения, но безразличие к пониманию себя с его стороны, стремление способствовать развитию собеседника даже в ущерб собственному развитию и благополучию.
    5. Отказ от равноправия в общении в пользу собеседника, ориентация на подчинение силе авторитета, на «объективную» позицию для себя, ориентация на некритическое «согласие» (уход от противодействия), отсутствие стремления к действительному пониманию и желанию быть понятым, направленность на подражание, реактивное общение, готовность «подстроиться» под собеседника.
    6. Такое отношение к общению, при котором игнорируется оно само со всеми его проблемами, доминирование ориентации на «сугубо деловые» вопросы, «уход» от общения как такового.
    Устойчивость к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.
    Таковы основные особенности личности лидера, которые в значительной мере определяют его становление и успех в деятельности. Однако из всех личностных характеристик, которых учеными (Е. Богардус и др.) выделено значительное количество, не определен четкий набор, имеющийся у всех лидеров. Р. Стогдилл сравнил между собой более 120 исследований «черт лидерства» и пришел к выводу об отсутствии серьезных научных данных о закрепленных лидерских особенностях.
    Характеристики последователей
    Население той или иной страны имеет определенные прототипы лидерства, формирующиеся в процессе развития культуры общества. С одной стороны, это стихийный процесс, являющийся творчеством масс. С другой — это процесс целенаправленного влияния на групповое сознание со стороны лидера. Лидер отражает цели группы и действует от ее имени. Поэтому для понимания лидерства необходимо иметь представление об ожиданиях и целях последователей.
    Многие психологи понимают феномен политического лидерства как взаимодействие лидера и его последователей. Оно рассматривается либо с акцентом на активности лидера, либо с акцентом на активности последователей, либо как результат двустороннего влияния. Примером первого варианта может послужить идея Р. Мичелза о «технической необходимости» лидеров, всегда существующих вне контроля последователей. Концепция лидерства как результата творчества группы, предложенная А. Бентли, иллюстрируют возможность второго варианта. Если говорить о третьей схеме анализа, то, например, Дж. Пейдж считает, что лидеры частично являются последователями тех, кем они руководят, а последователи — лидерами тех, за кем они следуют. Дж. Хоманс, Дж. Марч, Г. Саймон, Дж. Тибо, Г. Келли, К. Джерджен рассматривают лидера как чувствующего потребности и желания своих последователей и предлагающего им способы их осуществления. Р. Стогдилл предложил изучать лидерство с точки зрения статуса, взаимодействия, восприятия и поведения индивидов по отношению к другим членам группы. Таким образом, лидерство стало рассматриваться как отношения между людьми, а не как характеристика отдельного индивида. Некоторое время в рамках подобного подхода существовала так называемая «теория лидерства как функции группы». Лидер сторонниками этой теории понимается как лицо, в наибольшей степени отвечающее социальным ожиданиям группы и наиболее последовательно придерживающееся норм и ценностей группы.
    Лидерство, действительно, предполагает определенный характер ближайшего окружения. Единомыслие, взаимопонимание, интерес к делу, взаимное доверие, уверенность в правильности выбора, нравственная устойчивость, убежденность также дают право занимать место в коллективе, окружающем лидера. Привлекательными для окружения выступают престижность места, возможность карьеры, признание в коллективе и вне его, в сферах власти и управления, в обществе и в стране. Но важно, чтобы все это было при высокой профессиональной компетентности. Последователи должны иметь ясное представление об общем состоянии дел, которыми они занимаются под руководством лидера, о своей роли, обязанностях в группе. В лидере как бы концентрируются качества его сподвижников. Поэтому он должен быть заинтересован в подборе людей, превосходящих его по каким-либо качествам.
    Отношения лидера и его коллектива — важный аспект лидерской организации власти. И если целеустремленность, принципиальность, сознание ответственности перед обществом (или управляемым учреждением), понимание его задач и запросов являются неотъемлемыми качествами лидера, то они должны быть и у его окружения. Эти качества сплачивают их так же, как общее умение вести дискуссию, сочетать стремление к самоутверждению с интересами коллектива и коллег, положительно относиться к их заслугам. Лидер должен уметь разумно, обоснованно и своевременно перемещать своих сотрудников и создавать условия для их профессионального роста, использовать их способности и возможности. Лидер имеет ясное представление о проблемах, которые волнуют его работников, и считается с их, настроениями. Успешные лидеры создают в своем окружении «мозговой центр» — совет наиболее квалифицированных экспертов по важнейшим проблемам групповой деятельности.
    Контекст, в котором лидерство имеет место, также важен для понимания сущности лидерства. Психологами были разработаны «ситуативные теории лидерства», в соответствии с которыми появление лидера есть результат места, времени и обстоятельств. В различных конкретных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в этой ситуации, человек, обладающий им, становится лидером. Например, Р. Кеттел предложил рассматривать лидерство как динамичное взаимодействие между целями лидера и целями и потребностями последователей, где функция лидера сводится к выбору и достижению групповых целей.
    М. Эделман считает, что лидерство определяется специфической ситуацией и проявляется в ответе последователей на действия и обращения лидера. Если они отвечают благосклонно, следуют за ним, подчеркивает ученый, то это лидерство, если нет, то данное воздействие на подчиненных лидерством назвать нельзя.
    Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу, — вот главные задачи лидера. Р. Бейлс, Т. Ньюком и А. Хейр создали «теорию лидерства как функции ситуации». Наблюдая, как одни и те же люди в разных группах могут занимать разное положение, играя в них различные роли, исследователи сделали вывод, что лидерство — это результат сложного и многопланового влияния различных факторов при вхождении в различные ситуации.
    Ф. Фидлер указывает, что в контексте ситуации существует по меньшей мере два типа лидеров: эмоциональный (обеспечивающий оптимальное регулирование межличностных отношений) и инструментальный (захватывающий инициативу в отдельных видах деятельности и координирующий общие усилия по достижению цели). Фидлер, рассуждающий о модели эффективности лидера, предполагает, что групповая эффективность носит вероятностный характер в зависимости от того, насколько ситуации, в которой лидер действует, соответствует его стиль. Эффективность лидера определяется теми степенями свободы, которые содержит групповая ситуация и которые дают лидеру возможность осуществлять влияние.
    По мнению Фидлера, стиль лидерства соотносится с ситуацией таким образом, что наиболее благоприятная ситуация для лидера включает хорошие отношения с последователями, хорошо разработанную задачу, сильную позицию лидера. Ориентированный на задачу лидер более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для группы. А ориентированный на межличностные отношения лидер более эффективен в ситуациях только умеренно благоприятных или умеренно неблагоприятных.
    Для того чтобы снять возможные возражения, будто теория рассматривает личность лидера как марионетку, американский ученый Э. Хартли предложил модификацию этой теории. Он предположил, что, во-первых, если человек становится лидером в одной ситуации, не исключено, что он им станет и в другой; во-вторых, в результате стереотипного восприятия лидеры в одной ситуации рассматриваются группой как «лидеры вообще»; в-третьих, став лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его избранию лидером и в следующий раз; в-четвертых, лидером чаще выбирают человека, имеющего мотивацию к достижению этой позиции.
    Ситуация требует от лидера действий по сплоченности коллектива и координации работы его членов, определение совместимости отдельных работников, мотивации их деятельности в данном направлении. Но ситуации могут быть разными, также как и разными бывают группы и их лидеры. А. В. Петровский на основе многочисленных экспериментов, проведенными под его руководством, убедительно доказал, что, чем выше по развитию группа, тем более сложным и обширным набором нравственно оправданных личностных характеристик может быть описан лидер. Одновременно, чем выше по уровню развития группа, тем в большей степени межличностные отношения опосредованы содержанием и ценностями совместной деятельности, а отношения лидера и последователей в группе складываются не субъект-объектные, а субъект-субъект-объектные, где объектом выступают цели, которых группа намерена достигнуть.
    Результат взаимодействия между лидером и последователями в определенных ситуациях. Успех лидера возможен при осуществлении ряда функций:
    Конструктивная функция — выражение интересов общества в конкретной программе. Она должна быть ориентирована на удовлетворение интересов всех или деятельного большинства группы, притязаний возможно большего числа людей, но при условии, что они не будут ущемлять интересы остальных. Эта идеальная установка на практике редко может быть осуществлена полностью, без исключений. Но сама по себе она — условие лидерства и его успеха.
    Организационная функция включает создание кадров и системы управления, сплочение сторонников, планирование процессов и действий. Лидер формирует аппарат, распределяет в нем обязанности, создает условия для воспитания, выдвижения и назначения руководителей, контролирует и регулирует отношения между ними.
    Координационная функция — согласование действий организации, партнеров, институтов власти, различных учреждений, персонала и общества в целом.
    Интегративная функция — сплочение единомышленников, окружения, общества вокруг программ мы лидера.
    Лидер в различных ситуациях должен уметь принимать решения, избегать крайних, безвыходных ситуаций либо, напротив, создавать неизбежную, но выгодную совокупность обстоятельств. Он должен уметь, как говорил У. Черчилль, извлекать пользу из самых невыгодных положений. Особое искусство лидера — обращать в союзников скрытых и даже явных противников. Лидер не может и не должен бояться рисковать, ждать гарантированного успеха или, напротив, полагаться на случайную победу. Ему предстоит преодолевать непредвиденные осложнения, маневрировать, быть готовым к временным неудачам, но постоянно быть нацеленным на движение вперед.

    Читать статью: https://psyera.ru/5414/specifika-fenomena-liderstva
    Кто такой лидер и что такое лидерство. Какие есть типы лидерства и лидеров
    Кто такой лидер и что такое лидерство — рассказываем главное и разрушаем мифы.
    Рассказываем, что знает о лидерах современная теория управления: что они делают, как ими становятся и почему лидер и руководитель — не одно и то же. Автор статьи - Анна Кузьмина, кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ».
    Что такое лидерство
    Лидерство — это способность вести за собой людей для достижения цели.
    Есть и другие трактовки этого понятия:
    • Лидерство как деятельность — это процесс влияния на других людей с целью изменить их поведение, мотивировать на выполнение задач.
    • Лидерство как черта характера — комплексная характеристика. Оно требует сразу нескольких качеств — например, умения слушать, гибкости и проактивности.
    Лидер — это не должность, а статус. Можно руководить, но не быть лидером. А можно быть лидером, но подчиняться другому человеку в служебной иерархии.
    Руководство всегда формализовано и обусловлено властью. Подчинённые могут не доверять руководителю и испытывать антипатию к нему, но они обязаны выполнять его распоряжения. У лидера может не быть власти, но у него есть влияние. К нему прислушиваются, за ним следуют добровольно.

    Кого можно считать настоящим лидером
    Мнения экспертов расходятся. Одни говорят, что лидер — это человек, умеющий слушать, не принимающий поспешных эмоциональных решений, гибкий.
    Профессор психологии и менеджмента Роберт Бэрон считает, что лидера отличают напористость (амбиции в сочетании с энергией и инициативностью), честность и прямота, самоуверенность, креативность и желание оказывать влияние на других людей.
    Другие эксперты говорят о профессиональном авторитете, эмоциональном интеллекте и умении коммуницировать, харизматичности, оптимизме и ответственности.
    Ранее психологи даже выдвигали «концепцию физических качеств». Они считали, что лидер доминирует за счёт высокого роста, громкого голоса, физической силы и других подобных характеристик. Позже эта концепция была опровергнута: многие лидеры не обладали выдающимися внешними данными.
    Все теории сходятся в одном: лидер обладает видением будущего и ведёт своих приверженцев к общей цели. При этом может использовать как убеждение, так и авторитарные методы — устанавливать правила и требовать соответствовать им.

    Яркий пример лидера — основатель Санкт-Петербурга, российский император Пётр Ⅰ:
    • Выделялся физической силой и высоким ростом — по официальной версии, его рост составлял 203 сантиметра.
    • Был профессионально компетентен. Он обучался государственному управлению, судостроению, плотничеству, артиллерийскому искусству. Это позволило ему провести политические реформы, преобразовать армию и флот.
    • Был уверен в себе и имел своё видение будущего. Верил в правильность европейского пути для России, с напором и энергией претворял свои идеи в жизнь. Реформы Петра Ⅰ изменили ход российской истории.
    • Общался одинаково легко с представителями всех сословий.
    • Брал ответственность и жертвовал собой. По официальной версии, в ноябре 1724 года Пётр Ⅰ несколько часов простоял в ледяной воде, чтобы спасти людей из севшего на мель бота в Финском заливе. Из-за переохлаждения усилилась болезнь почек, которая давно его беспокоила. Организм не смог с ней справиться, и 8 февраля 1725 года Пётр Ⅰ умер.
    Что делает лидер в коллективе
    То, чем занимается лидер в коллективе, в теории управления называют функциями лидера. Знать их полезно, если вы хотите занять лидерскую позицию.
    Современные исследователи называют более десяти разных функций лидеров. Большинство сходятся в том, что лидер:
    • мотивирует команду — например, поддерживает сотрудников, помогает им;
    • выполняет роль наставника — отвечает на вопросы, помогает исправить ошибки, делится знаниями;
    • «контейнирует» эмоции участников группы — считывает их и учит контролировать себя;
    • ставит цели и подталкивает к их достижению;
    • занимается «внешней политикой» — ведёт переговоры и защищает участников группы;
    • разрешает конфликты между членами команды.
    Какие качества нужны лидеру и можно ли их развить
    У исследователей нет единого мнения о том, какие качества должны быть у лидера. Рассмотрим две точки зрения.
    Андрей Шапенко из Московской школы управления «Сколково» перечисляет шесть качеств:
    • умение быть руководителем на любой должности;
    • талант мотивировать людей — даже в онлайне;
    • способность быстро переучиваться;
    • эмпатия к сотрудникам;
    • ответственность за свои слова;
    • готовность меняться.
    Эксперт по вопросам лидерства Джон Максвелл в книге «21 обязательное качество лидера» называет признаками лидера твёрдость характера, харизматичность, преданность делу, умение общаться, компетентность, мужество, проницательность и другие. Максвелл утверждает, что ими обладают все великие лидеры.

    Можно ли развить в себе лидерские качества? Однозначного ответа на этот вопрос нет.
    Организационные психологи утверждают, что практики развития лидерства основаны скорее на гипотезах, чем на доказательствах. Некоторые исследователи считают, что лидерство — врождённая черта: если у человека нет задатков, развитие качеств ему не поможет.
    При этом есть исследования, посвящённые эффективности программ развития лидерских качеств. Они показывают, что благодаря программам обучения те, кто уже занимает лидерские позиции, могут «добиться существенного улучшения как знаний, так и навыков».
    Какие есть типы лидерства и лидеров
    Есть разные классификации стилей или типов лидерства. Знать их полезно, чтобы понять, какой тип ближе вам и как коллеги будут реагировать на его проявления.
    Здесь мы рассмотрим типы лидерства по теории Бернарда Басса. Он считает, что лидерство бывает трансформационным и транзакционным.

    Транзакционный лидер — реализатор. Он организует работу людей так, чтобы они достигали целей. Согласно теории Басса, реализатор использует:
    • Управление исключением — корректирует поведение сотрудников, если они совершают ошибки. Например, делает выговор.
    • Возможное вознаграждение — мотивирует через вознаграждения: даёт понять, каких целей нужно достичь и какую награду за это получат сотрудники.
    Лидер-трансформатор, или преобразователь, — это вдохновитель, мечтатель, идеалист. Он даёт жизнь новым идеям и мотивирует. Вот что использует преобразователь:
    • Индивидуальный подход — прислушивается к потребностям и желаниям членов группы и старается укрепить их уверенность в себе.
    • Интеллектуальную стимуляцию — поощряет последователей искать нестандартные решения, браться за сложные задачи.
    • Вдохновляющую мотивацию — создаёт ясную картину будущего и делает так, чтобы другие стремились к ней. Например, описывает изменения, которые произойдут если команда достигнет целей.
    • Идеализированное влияние — пытается быть образцом для подражания и жертвует своими интересами ради общих целей.
    Бернард Басс говорит, что транзакционные лидеры стремятся сохранить последователей слабыми и зависимыми. Трансформационные же, наоборот, стремятся усовершенствовать человека, организацию или общество. В бизнесе нужны оба типа лидерства — и трансформационное, и транзакционное.

    Как стать лидером: советы
    • Развивайте эмоциональный интеллект. Лидеру необходимо уметь управлять эмоциями и понимать эмоции других людей.
    • Следуйте за мечтой, ставьте высокие цели. Если вы будете гореть своим делом, обязательно найдутся близкие по духу люди, которые пойдут вместе с вами.
    • Если в работе возникли сложности, не ищите виноватых, а говорите: «Мы вместе это решим». Чувство локтя делает подчинённых максимально лояльными.
    • Не бойтесь брать на себя ответственность.
    • Дорожите своей командой. Принимайте во внимание желания и мнение сотрудников, чтобы они не чувствовали себя винтиками в системе.
    • Будьте открыты к новому. Адаптивность — важное качество в турбулентный период.

    Читать статью: https://skillbox.ru/media/management/kto-takoy-lider-i-chto-takoe-liderstvo-rasskazyvaem-glavnoe-i-razrushaem-mify/
    Стили лидерства
    То, что ваши личные качества и опыт влияют на ваш стиль лидерства, нормально. Хотя единственно правильного подхода к лидерству не существует, знать, какой у вас стиль лидерства, полезно для развития своих собственных навыков и расширения возможностей своей команды. В этой статье мы рассказываем об 11 различных стилях лидерства и их плюсах и минусах в разных ситуациях.
    Что общего у операционного директора Facebook Шерил Сэндберг и главного исполнительного директора Lowe's Марвина Эллисона? Оба они являются выдающимися лидерами. Один из них занимает не последнее место в технической отрасли, другой достигает новых высот в сфере розничной торговли. И тот и другой отличаются дальновидностью, глубоко понимают свою работу и достаточно харизматичны, чтобы завоевать доверие аудитории.
    Лидерство — это не универсальное качество. У каждого лидера есть своя индивидуальность и опыт, которые определяют его стиль. Этот стиль может эволюционировать с течением времени, поэтому тот лидер, которым вы являетесь сейчас, может отличаться от того лидера, которым вы хотите стать в будущем.
    Чтобы помочь вам разобраться, какой у вас сейчас стиль лидерства и как его использовать для повышения эффективности работы коллектива, рассмотрим 11 наиболее распространённых стилей и теорий лидерства.

    1. Авторитарный (автократический) стиль лидерства
    Авторитарные лидеры, также называемые автократическими, характеризуются чётким командным подходом и контролем над коллегами. Процессы принятия решений централизованы, то есть самые важные решения принимает один человек. У авторитарного лидера есть чёткое видение общей картины, но остальные сотрудники участвуют в ней только для выполнения отдельных задач по мере необходимости.
    Авторитарные лидеры могут хвалить или критиковать сотрудников, но при этом они чётко отделяют себя от коллектива. Хотя может показаться, что авторитарный лидер вызывает только неприязнь, как правило, это не так. Они редко бывают настроены враждебно. Наоборот, они обычно дружелюбны и иногда даже бесстрастны.
    Авторитарному лидеру характерны следующие высказывания:
    • Я знаком с ситуацией лучше, чем остальные.
    • При возникновении разногласий в компании я обычно прав.
    • При таком большом количестве голосов мы никогда не выполним работу.
    • Я не приемлю противоположные мнения о проекте, за который я отвечаю.
    Преимущества авторитарного лидерства:
    • Авторитарные лидеры способны выполнять проекты в сжатые сроки.
    • Этот стиль полезен, когда нужны решительные действия.
    • Автократическое лидерство может быть успешным, когда лидер обладает наиболее полными знаниями относительно остальной части коллектива.
    Недостатки авторитарного лидерства:
    • Данный стиль не способствует творчеству.
    • Коллеги могут видеть таких лидеров в отрицательном свете из-за подавления инициативы и чрезмерного контроля.
    • Авторитарным лидерам сложно примерять на себя какой-либо другой стиль лидерства, и, как правило, они не готовы отступать от своего плана.
    2. Коллегиальный (демократический) стиль лидерства
    Коллегиальные, или демократические, лидеры приветствуют все мнения и поощряют совместную работу. И хотя за ними может быть последнее слово, такие лидеры разделяют ответственность за принятие решений между всеми. 
    Коллегиальные лидеры участвуют в работе коллектива. Они уделяют время и направляют свои усилия на профессиональный рост коллег, поскольку понимают, что это поможет в достижении конечной цели. Если вы чувствуете себя уверенно в условиях совместной работы, вероятно, вам подойдёт именно этот стиль лидерства.
    Коллегиальному лидеру характерны следующие высказывания:
    • Если я буду полагаться на знания и опыт коллег, это поможет и мне выполнять свои обязанности.
    • При возникновении разногласий в компании необходимо выслушать мнение всех участников и только потом принять решение.
    • Чем больше людей работает над проектом, тем лучше будет результат.
    • Я принимаю противоположные мнения, поскольку это помогает сделать конечный продукт лучше.
    Преимущества коллегиального лидерства:
    • Согласно исследованию Левина, это самый эффективный стиль лидерства.
    • Коллегиальное лидерство способствует повышению качества работы.
    • Оно поддерживает творческий настрой, а участники коллектива чувствуют себя причастными.
    • Каждый понимает общую картину и заинтересован в достижении конечной цели.
    Недостатки коллегиального лидерства:
    • Коллективы с коллегиальным лидером не столь продуктивны, как в случае с авторитарным стилем лидерства.
    • Чтобы совместная работа была эффективной, все участники коллектива должны быть вовлечены в процесс.
    3. Либеральный (попустительский) стиль лидерства
    Третий стиль по Левину — это либеральный, или попустительский, стиль лидерства. Либеральные лидеры крайне редко дают какие бы то ни было указания коллективу. Они предоставляют сотрудникам полную свободу в принятии решений.
    Либеральные лидеры отстраняются от коллектива и предпочитают не участвовать в процессе контроля проекта. От них нечасто услышишь какие-либо комментарии. К моменту завершения проекта сотрудники могут даже и забыть, как выглядит такой лидер.
    Либеральному лидеру характерны следующие высказывания:
    • Коллектив способен сам решить, что для него лучше, но я ожидаю блестящего результата.
    • При возникновении разногласий в компании другие могут принять решение и без меня.
    • Я передаю все ресурсы в распоряжение коллектива. Поэтому я хочу, чтобы сотрудники сами проявляли инициативу и знали, что нужно делать.
    • Те, у кого другое мнение, могут использовать свои методы в индивидуальном порядке.
    Преимущества либерального лидерства:
    • Либеральный стиль может быть полезен, если все участники коллектива являются квалифицированными экспертами.
    • Этот стиль лидерства понравится тем, кому важна самостоятельность.
    • Если у коллектива та же цель, что и у лидера, её можно будет достичь.
    Недостатки либерального лидерства:
    • Согласно исследованию Левина, коллективы с попустительским лидерством наименее продуктивны.
    • В условиях либерального лидерства функции и обязанности сотрудников размыты.
    • При таком стиле участники коллектива могут начать винить друг друга, не принимая на себя никакой ответственности.
    Познакомившись с тремя стилями лидерства по Левину, мы можем зайти с другой стороны и рассмотреть теорию эмоционального лидерства. Данный подход помогает использовать эмоциональный интеллект, чтобы оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль лидерства.
    4. Визионерское лидерство
    Визионерское лидерство сопоставимо с авторитарным стилем лидерства по Левину. Лидеры-визионеры имеют чёткое видение на долгосрочную перспективу и умеют вдохновлять и мотивировать людей.
    Такой вид лидерства лучше всего подходит, когда в компании происходят большие изменения или возникает необходимость получать чёткие указания. В этих условиях люди ищут того, кому они могут доверять, чтобы проследовать за ним в неизвестное.
    Данный стиль может оказаться менее эффективным в случае, когда остальные участники коллектива являются экспертами с другими идеями и мнениями, отличающимися от позиций, которых придерживается лидер. Такие специалисты не захотят слепо следовать за лидером, с которым они не согласны.

    Преимущества визионерского лидерства:
    • Участники организации получают необходимое вдохновение и понимают свои обязанности.
    • Временные проблемы не удручают лидера, потому что он устремлён к конечной цели.
    • Лидеры-визионеры умеют предусматривать запасные варианты решения проблем, связанных с внешними факторами, такими как политика или обстановка в мире.
    Недостатки визионерского лидерства:
    • Отсутствует краткосрочное видение ситуации со стороны коллективов.
    • Видение может быть утрачено, если оно слишком тесно связано с личностью руководителя.
    • Лидеры-визионеры склонны отталкивать идеи других участников коллектива.
    5. Коучинг
    Лидер-коуч умеет выявлять сильные и слабые стороны других участников коллектива и способствует их развитию. Кроме того, такие лидеры умеют объединять навыки сотрудников с целями компании.
    Данный стиль лидерства будет эффективен, если лидер отличается творческим характером, открыт для совместной работы и обеспечивает чёткую обратную связь с коллегами. Также важно, чтобы коуч знал, когда следует отступить и предоставить человеку свободу действий.
    Если вам приходилось иметь дело с плохим наставником, вы знаете, что коучинг подходит далеко не всем. Если с коучем не повезло, такое лидерство может превратиться в тотальный мелочный контроль.
    Преимущества коуч-лидерства:
    • Лидер-коуч может создавать мотивирующую атмосферу, в которой участники с удовольствием работают над проектом.
    • Чётко определённые ожидания способствуют развитию навыков у коллег.
    • Данный стиль лидерства даёт компаниям конкурентные преимущества, поскольку он обеспечивает условия для продуктивной работы квалифицированных специалистов, готовых обучать других.
    Недостатки коуч-лидерства:
    • Коучинг требует терпения и времени.
    • Этот стиль эффективен, только если другие готовы его принять.
    • Лидеры-наставники в значительной степени зависят от отношений, которые могут быть сложными, если нет сыгранности команды.
    6. Отеческий стиль лидерства
    Отеческий стиль лидерства ориентирован на отношения. Главное для такого лидера — создать гармонию. Этот харизматичный лидер работает над созданием и развитием рабочих отношений, способствующих сплочению и позитивному настрою в коллективе.
    Лидер с отеческим стилем помогает при создании новой команды или в условиях кризиса, поскольку в обеих этих ситуациях требуется доверие. Однако этот стиль лидерства может вредить, когда лидер слишком увлечён поддержанием образа друга и в меньшей степени занимается повышением производительности и достижением целей компании.
    Преимущества отческого стиля лидерства:
    Недостатки отческого стиля лидерства:
    • Некоторые сотрудники могут работать недостаточно эффективно, находясь вне поля зрения. Отсутствие чёткого определения обязанностей может привести к возникновению так называемой социальной лени.
    • Лидеры с отеческим стилем неохотно озвучивают критику, что не помогает другим расти.
    • Цели организации часто забываются.
    • Участники коллектива становятся эмоционально зависимыми от лидера. Если лидер перейдёт в другую команду или уйдёт из компании, остальная часть коллектива окажется потерянной.
    7. Демократический стиль лидерства
    Демократический стиль лидерства — это та же концепция, что и коллегиальное лидерство по Левину. В коллективе поощряется активное участие и обмен идеями всех участников. Поэтому весь коллектив ощущает себя причастным, даже несмотря на тот факт, что голос лидера в конечном итоге является решающим.
    Демократический стиль лидерства эффективен в коллективах с высококвалифицированными участниками, которые способны вносить свой плодотворный вклад. При этом он в меньшей степени успешен в случае менее опытных сотрудников, обладающих не столь большим объёмом знаний в данной области. Кроме того, его не следует применять в ситуациях, требующих незамедлительных действий.
    Преимущества демократического стиля лидерства:
    • Атмосфера сотрудничества способствует творчеству и инновациям.
    • Поддерживается высокий уровень вовлечённости и доверия среди сотрудников.
    • Общие цели обеспечивают высокий уровень ответственности и продуктивности.
    Недостатки демократического стиля лидерства:
    • Для совместной работы требуется больше времени.
    • Лидер может утратить доверие участников, если он принимает решения без их участия.
    • Демократический стиль лидерства неэффективен, если участники коллектива не обладают необходимой квалификацией.
    8. Эталонный стиль лидерства
    Лидер с эталонным стилем задаёт пример высоких показателей, продуктивности и качества. Данный стиль лидерства предполагает, что участники коллектива должны идти по стопам своего лидера. Если участники не поспевают за лидером, он вмешается и выполнит задачу правильно.
    Лидер с эталонным стилем эффективен, когда он формулирует чёткие требования и мотивирует сотрудников соблюдать сроки. Такое лидерство неэффективно, когда коллектив перестаёт доверять лидеру, подвергается стрессу и перегрузке или теряет мотивацию.
    Преимущества эталонного стиля лидерства:
    • Лидеры с этим стилем способны достигать целей компании в установленные сроки.
    • Эталонный стиль лидерства позволяет в полной мере использовать потенциал коллектива.
    • Отчётность о ходе работ позволяет оперативно выявлять проблемы.
    Недостатки эталонного стиля лидерства:
    • При лидерстве с эталонным стилем сотрудники могут испытывать стресс и терять мотивацию, что вызывает снижение морального духа в коллективе.
    • Сотрудники могут перестать доверять лидеру, если он будет следить за каждым их шагом и корректировать каждое их действие.
    • Излишнее внимание к результатам и срокам чревато снижением творческого потенциала.
    • Недостаточная обратная связь.
    9. Директивный стиль лидерства
    Директивный стиль лидерства аналогичен авторитарному, или принудительному, стилю. Лидер с таким стилем ставит перед командой чёткие цели и задачи, ожидая от сотрудников их строгого выполнения. Они вводят правила и процедуры для создания соответствующей структуры.
    Директивное лидерство обычно применяется в тех случаях, когда у сотрудников нет ни навыков, ни опыта. В такой ситуации сотрудникам необходима структура, позволяющая им выполнять задачи. Данный стиль лидерства также эффективен в экстренных ситуациях, когда нет времени на обсуждение. Если и использовать этот стиль лидерства, то делать это следует в сочетании с другими стилями.
    Преимущества директивного стиля:
    • Наличие чётко определённых ожиданий способствует повышению эффективности работы.
    • Полезен в условиях кризиса, поскольку позволяет оперативно принимать решения.
    • Директивный стиль лидерства может быть эффективен в коллективах с низкоквалифицированными или неопытными сотрудниками.
    • Лидеры с директивным стилем могут быстро определять отставание у тех или иных сотрудников.
    Недостатки директивного стиля:
    • Если лидер не обладает большим опытом, чем у коллектива, этот стиль лидерства не сработает.
    • Совместная работа отсутствует, что сдерживает творческий потенциал.
    • Моральный дух команды может значительно снизиться, а сотрудники могут потерять интерес.
    • Работа коллектива в значительной степени зависит от лидера, из-за чего возникает «узкое место».
    • Лидер с директивным стилем может легко превратиться в авторитарного лидера.
    Теорию эмоционального лидерства можно легко реализовать в повседневной работе. Сначала определите тип коллектива, с которым вы работаете. Затем подумайте, какие стили лидерства лучше всего подходят для решения ваших задач. Далее попробуйте скорректировать свой стиль эмоционального лидерства с учётом возможных сценариев. После некоторой практики эта теория может изменить ваш подход к лидерству.

    10. Трансформационное лидерство
    Помимо теории лидерства Левина и теории эмоционального лидерства есть ещё два стиля лидерства, достойных вашего внимания: трансформационное и транзакционное лидерство.
    Оба этих стиля были описаны Бернардом М. Бассом, американским психологом, изучавшим лидерство и поведение в организациях. Даже если вы ещё ничего не слышали о них, наверняка вы уже видели их в действии.
    Самая популярная теория Бернарда М. Басса — это трансформационное лидерство, которое представляет собой сочетание четырёх лидерских качеств. Эта теория была сформулирована на основе концепции Джеймса МакГрегора Бёрнса 1978 года, в которой он утверждал, что лидеры и их последователи помогают друг другу повышать моральный дух и мотивацию.
    Лидеры с этим стилем пользуются доверием и уважением со стороны тех, кто готов последовать за ними. Четыре лидерских качества при трансформационном лидерстве — это индивидуальный подход, интеллектуальная стимуляция, вдохновляющее мотивирование и идейное влияние. Эти четыре качества определяют, насколько трансформационным является лидер.

    Преимущества трансформационного лидерства:
    • Лидеры с этим стилем применяют коучинг и практикуют поощрение, чтобы вдохновлять свою команду.
    • Каждый сотрудник воспринимается индивидуально, и это позволяет эффективно использовать все их уникальные навыки.
    • Сотрудники объединены общим делом, что обеспечивает их рост внутри компании.
    • Каждому сотруднику предоставляется свобода действий.
    Недостатки трансформационного лидерства:
    • Мелкие задачи легко забываются, что затрудняет воплощение концепции в жизнь.
    • Постоянное присутствие лидера может привести к перегрузке и выгоранию сотрудников.
    • Цели лидера должны согласовываться с целями компании, иначе возможно возникновение рисков.
    • Все сотрудники должны испытывать уважение к лидеру и соглашаться с его подходом.
    11. Транзакционное лидерство
    Транзакционное лидерство было впервые сформулировано в концепцию социологом Максом Вебером. Затем её доработал Бернард М. Басс в противоположность трансформационному лидерству.
    Для мотивации сотрудников при транзакционном лидерстве используется принцип кнута и пряника. Такой лидер считает, что чётко выстроенная система управления повышает эффективность работы. При этом участники коллектива должны в точности следовать указаниям и находиться под пристальным контролем со стороны лидера.
    Преимущества транзакционного лидерства:
    • Транзакционное лидерство полезно в ситуациях, когда есть ясно обозначенная проблема.
    • Данный стиль лидерства может быть полезен в условиях кризиса, когда каждый выполняет свои чётко определённые обязанности.
    • Сотрудники знают, что от них требуется. 
    Недостатки транзакционного лидерства:
    • Транзакционный стиль лидерства сдерживает творческий потенциал сотрудников.
    • Лидеры с транзакционным стилем не удовлетворяют эмоциональные потребности участников коллектива.
    • Такие лидеры не поощряют индивидуальные инициативы.
    • Данный стиль лидерства обычно неэффективен в долгосрочной перспективе, потому что он чрезмерно сосредоточен на краткосрочных целях.
    Лидерство и руководство
    Лидерство и руководство зачастую используются как взаимозаменяемые понятия. Однако они имеют разные значения.
    Лидер опирается на своё видение, продвигая компанию вперёд и поддерживая при этом вдохновение в своей команде. Кроме того, они оказывают положительное влияние на социальном уровне и могут использовать его в интересах организации. С другой стороны, руководители могут выполнять в компании функцию операционного сопровождения проектов, используя особый стиль руководства.
    Не обязательно быть руководителем, чтобы быть лидером. Лидером может быть человек в любой должности, а не только в высших эшелонах. Если, работая на любой должности, вы стремитесь развить в себе лидерские качества, вам будет полезно понимать преимущества и недостатки своего стиля лидерства, а также ознакомиться с другими видами лидерства, которые вам могут подойти.
    Затем мы рассмотрим различные теории и стили лидерства, чтобы вам было проще понять свой стиль. Возможно, вы даже захотите сменить стратегию.

    Какой у вас стиль лидерства?
    Как вы видите, существует множество разных теорий и концепций лидерства.
    Теория Левина разделяет всех лидеров на три категории, самой эффективной из которых является коллегиальное лидерство. Теория эмоционального лидерства предусматривает шесть стилей лидерства, которые эффективный лидер применяет в тот или ной момент в зависимости от текущих обстоятельств. Басс предлагает нам два противоположных стиля: трансформационный и транзакционный. В первом случае мотивация обеспечивается вдохновением сотрудников, а во втором — методом кнута и пряника. 
    Не существует единственно правильного стиля лидерства, но есть стиль, к которому вы склонны по природе. Какой стиль вам ближе всего? Что вам привычно? Взвесьте все преимущества и недостатки, чтобы стать лидером, который настраивает своих последователей на успех. Если с текущим стилем лидерства что-то не получается, попробуйте какой-нибудь другой подход.

    Вдохновляйте сотрудников с помощью эффективного стиля лидерства
    Стиль лидерства — это классификация того, как навыки лидерства используются на практике. Как мы уже знаем, у лидеров есть множество сильных сторон. Они посвящают себя выполнению самых разных задач: от мотивации сотрудников и творческого мышления до устранения проблем и принятия рискованных решений. При этом не бывает двух абсолютно одинаковых лидеров: подход к одному и тому же набору задач у разных лидеров может существенно отличаться.

    Читать статью: https://asana.com/ru/resources/leadership-styles
    Думайте в духе выиграл/выиграл
    Отрывок из книги Стивена Кови "7 навыков высокоэффективных людей" (Навык 4)

    НАВЫК 4. УСТАНОВКА НА ВЫИГРЫШ/ВЫИГРЫШ. ПРИНЦИПЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО РУКОВОДСТВА

    «Мы нашли для Золотого правила нравственности место в нашей памяти; теперь давайте найдем для него место в нашей жизни». Эдвин Маркхэм.


    ШЕСТЬ МОДЕЛЕЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
    Выигрыш/Выигрыш (В/В) - не метод, не тактический прием. Это - общая философия человеческого взаимодействия. А вот остальные пять моделей:
    Выигрыш/Проигрыш - В/П;
    Проигрыш/Выигрыш - П/В;
    Проигрыш/Проигрыш - П/П;
    Выигрыш - В;
    Выигрыш/Выигрыш или Сделка Отменяется - В/В или СО.

    Выигрыш/Выигрыш
    Выигрыш/Выигрыш - это образ мыслей и чувств, при котором индивид настойчиво добивается общего блага - во всех человеческих взаимодействиях. В/В означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. При установке на В/В обе стороны довольны решением и увлечены планом работ. Выигрыш/Выигрыш - это взгляд на жизнь не как на арену борьбы, а как на область сотрудничества. Большинство людей склонны мыслить в категориях дихотомии, то есть противопоставления: сильный - слабый, добрый - жестокий, победа или поражение. Но такой способ мышления изначально ущербен. В его основе лежат власть, сила, социальное положение - что угодно, только не принципы. Тогда как установка на В/В основана на убеждении, что «всем хватит», успех одного может быть достигнут не за счет другого.
    Выигрыш/Выигрыш - это вера в Третье Решение. Не «по-моему», но и не «по-твоему». Существует третий - гораздо более достойный - выход из положения.

    Выигрыш
    Еще один способ мышления - установка на Выигрыш. Люди с таким менталитетом не стремятся к тому, чтобы в результате их «победы» кто-то выиграл или проиграл: это для них не важно. Главное - самому получить то, что хочется.
    В обстановке отсутствия соперничества установка на Выигрыш - пожалуй, самая распространенная в повседневной жизни. Человек заботится только об удовлетворении своих интересов - а другие пусть сами позаботятся о себе.

    Какой вариант лучше?
    Из пяти рассмотренных вариантов - В/В, В/П, П/В, П/П и В - который наиболее эффективен? Ответ будет - смотря по обстоятельствам. Если вы побеждаете в футбольном матче, команда соперников неизбежно терпит поражение. Если работаете в региональной конторе, расположенной далеко от другой региональной конторы и между вами нет функциональной зависимости, возможно, вам захочется устроить соревнование - ради оживления бизнеса. Тем не менее, вы вряд ли возымеете желание устроить «бега на Бермуды» внутри своей компании или в ситуации, когда вам не обойтись без сотрудничества с другими производственными коллективами.
    Если вы дорожите отношениями с каким-нибудь человеком, а предмет вашего спора не так уж и важен, возможно, вы пойдете на П/В, чтобы дать ему самоутвердиться. «То, чего я хочу, для меня менее важно, чем наше взаимное расположение. Пусть на этот раз будет по-твоему». Или вы можете уступить, рассчитав, что победа потребует слишком много времени и сил, а они нужны вам для более важной победы. Овчинка не стоит выделки.
    Бывают обстоятельства, когда вам важен сам результат - и совершенно все равно, как это отразится на отношениях с окружающими. Например, если жизнь вашего ребенка в опасности, вам безразлично все остальное. Спасти его - вот что важно!
    Так что выбор зависит от обстоятельств. Главное - правильно оценить ситуацию и не применять подход В/П или любой другой по каждому случаю.
    Но, поскольку большинство ситуаций является частью взаимозависимой действительности, наиболее конструктивный и жизнеспособный вариант - конечно же, Выигрыш/Выигрыш.
    Менталитет Выигрыш/Проигрыш неконструктивен, потому что, хотя я, вроде бы, одержал над вами верх, ваши чувства ко мне серьезно пострадали. К примеру, если я - поставщик вашей компании и на переговорах протаскиваю выгодный для себя контракт, в данный конкретный момент я в выигрыше. Но обратитесь ли вы ко мне в следующий раз? Кратковременная победа обернется для меня долговременным поражением. Таким образом модель В/П в долгосрочной перспективе чревата П/П.
    Если я руководствуюсь принципом П/В, вы как будто получите то, чего добиваетесь на данном этапе. Но как это отразится на нашем дальнейшем сотрудничестве? После того, как вы оказали на меня давление, я уже не горю желанием доставить вам удовольствие. Мои раны саднят при каждой встрече. При первой же возможности я переметнусь к вашему конкуренту, и мы оба проиграем. В сущности, П/В нежизнеспособно в любых обстоятельствах.
    И если, полностью сосредоточившись на В, я не приму в расчет ваши интересы, это также подорвет основу продуктивного сотрудничества.
    В долгосрочной перспективе проигрыш любого из нас означает проигрыш обоих. Вот почему В/В - единственная реальная альтернатива в условиях взаимозависимой действительности.

    * * *

    За исключением В/В, все иные подходы являются ущербными, что рано или поздно скажется. Эти побочные действия должны быть приняты во внимание. Поэтому, если нет возможности достичь В/В, во многих случаях бывает целесообразно поступить в соответствии с дополнением «сделка отменяется».

    В/ВСО обеспечивает эмоциональную свободу членов семьи. Если они никак не могут договориться, какую видеопрограмму смотреть, можно заняться чем-нибудь другим, а не позволять одним наслаждаться за счет других.


    Пять измерений В/В

    Установка на Выигрыш/Выигрыш - навык межличностного руководства. Он предполагает тесное взаимодействие и слаженную работу всех четырех уникальных человеческих способностей: самосознания, воображения, совести и независимой воли - и вовлекает людей в процесс взаимообучения; суля взаимную выгоду.
    Такое взаимодействие требует подчас огромного мужества - а также трезвого расчета и выдержки. Особенно при взаимодействии с людьми с установкой на Выигрыш/Проигрыш.
    Вот почему этот навык опирается на принципы межличностного руководства. Эффективное межличностное руководство требует четкого, объективного видения, проявления инициативы и высокого уровня всех четырех факторов, обеспечивающих принципиальное внутреннее руководство: безопасности, целеустремленности, мудрости и энергии.
    Принцип В/В - залог успеха во всех областях взаимодействия и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинает с ХАРАКТЕРА и движется в направлении ОТНОШЕНИЙ, результатом которых становятся ДОГОВОРЫ. Он реализуется при наличии соответствующих, в духе В/В, СТРУКТУР и СИСТЕМ и подразумевает ПРОЦЕСС: невозможно достичь конечной цели В/В при помощи средств В/П или П/В.

    Рассмотрим каждое из пяти измерений в отдельности.

    Характер

    Характер - фундамент, на котором строится жизненная философия с установкой на Выигрыш/Выигрыш. Для этой парадигмы необходимы следующие три черты характера:

    ПОРЯДОЧНОСТЬ.

    Мы уже характеризовали порядочность, или честность, как меру нашего достоинства. Навыки 1, 2 и 3 помогают сохранить и развить это качество. Четко определяя моральные ценности и реализуя их в повседневной жизни, мы развиваем способность к самоанализу и независимую волю, беря на себя обязательства и выполняя поручения.
    Нет смысла добиваться выигрыша в жизни, если толком не представляешь, в чем он состоит: что именно гармонично сочетается с нашими сокровенными ценностями. Если мы не способны давать и выполнять обещания себе и другим, договоры не имеют смысла. Нам это ясно, ясно и окружающим. Они интуитивно чувствуют двуличие и настораживаются. Почва для доверия исчезает; установка на В/В превращается в набор искусственных и неэффективных приемов. Порядочность - краеугольный принцип парадигмы Выигрыш/Выигрыш.

    ЗРЕЛОСТЬ

    Зрелость - это равновесие МУЖЕСТВА и ОСМОТРИТЕЛЬНОСТИ. Если человек прямо выражает и отстаивает свои чувства и убеждения и в то же время считается с чувствами и убеждениями других людей, его можно назвать зрелым - особенно если предмет договора важен для обеих договаривающихся сторон.
    Если проанализировать большое количество психологических тестов, применяемых при приеме на работу, продвижении по службе или с целью обучения, нетрудно заметить, что подавляющее большинство их направлено на проверку именно этого качества. Неважно, называется ли это балансом «эго» и способности к сопереживанию, уверенности в себе и уважения к другим, заботы о людях и заботы о выполнении поставленных задач; выражается ли на языке трансакционного анализа формулой «Мне хорошо - тебе хорошо», - суть одна и та же. Как уже говорилось, я лично называю это балансом мужества и осмотрительности.
    Уважение к этой черте характера пронизывает всю теорию человеческого взаимодействия, руководства и менеджмента. Она - яркое воплощение баланса П/ИП - продукта и источника продукта. В то время как МУЖЕСТВО нацелено на получение «золотых яиц», ОСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ направлена на улучшение самочувствия «гусыни». Главная задача эффективного руководства - повысить уровень и качество жизни для всех участников.
    Великое множество людей мыслит в категориях дихотомии, то есть противопоставления: «или - или». Если вы порядочны, значит слабохарактерны. Но установка на Выигрыш/Выигрыш предполагает «и» порядочность, «и» силу характера - вдвое большую, чем при установке на Выигрыш/Проигрыш. Стремясь к В/В, необходимо в одно и то же время быть уверенным в себе и брать в расчет чужие чувства и интересы, то есть быть способным к сопереживанию. И рисковать, и рассчитывать. Умение поддерживать такое равновесие и служит главным показателем зрелости.
    Если я решителен, но не склонен принимать во внимание интересы других людей, какова моя установка? Выигрыш/Проигрыш. Я силен и ставлю во главу угла свои собственные интересы; обладаю достаточным мужеством, чтобы отстаивать свои интересы, и абсолютно равнодушен к вашим. Чтобы компенсировать недостаток внутренней зрелости, самоутверждаюсь за счет служебного положения, авторитета, власти, старшинства или принадлежности к элите.
    Если у меня хватает чуткости, но недостает мужества, возможно, я займу позицию Проигрыш/Выигрыш. Я настолько восприимчив к вашим интересам, что у меня не хватает духу выразить и реализовать свои собственные.
    Для установки на Выигрыш/Выигрыш чрезвычайно важен высокий уровень как мужества, так и осмотрительности. Такой баланс - важнейший признак зрелости. Если он мне присущ, я умею слушать, сопереживать - но и иметь мужество не всегда соглашаться.

    МЕНТАЛИТЕТ ИЗОБИЛИЯ

    Третье, исключительно важное для В/В, свойство характера - МЕНТАЛИТЕТ ИЗОБИЛИЯ. Согласно этой парадигме, «всем хватит».
    Большинство руководствуется прямо противоположной философией, которую я называю МЕНТАЛИТЕТОМ ДЕФИЦИТА. Существует ограниченный объем благ - всего один «пирог», и если кто-то отрезает себе кусок побольше, другим достанется меньше. Менталитет дефицита - это «нулевая» парадигма, пессимистическая картина мира.
    Люди с менталитетом дефицита с огромным трудом делятся с другими: признанием или доверием, властью или выгодой, - даже если эти другие участвовали в производстве продукта. Они не умеют искренне радоваться чужим успехам и даже (а иногда и особенно) успехам членов своей семьи, близких друзей и сослуживцев. Как будто, если на другого сваливается известность или неожиданное богатство, это отнимается у них самих.
    На словах эти люди выражают радость, но на самом деле их гложет черная зависть. Их чувство собственной значимости зависит от сравнения себя с другими. Чужой успех в каком-то смысле означает их неудачу. Только такое-то число людей может стать призерами; только одному достанется первое место. «Победить» и «побить» для них - синонимы.
    Люди с менталитетом дефицита втайне надеются, что других постигнет несчастье: не обязательно что-то ужасное, но хотя бы относительная напасть, которая «поставит их на место». Они вечно сравнивают, конкурируют, тратят массу энергии на то, чтобы завладеть вещами или людьми и таким образом повысить свое чувство значимости.
    Они мечтают, чтобы другие жили по сочиненным ими сценариям. Окружают себя теми, кто всегда соглашается и никогда не перечит. И кто слабее.
    Людям с менталитетом дефицита трудно работать в слаженном коллективе, состоящем из взаимно дополняющих друг друга личностей. В различиях между людьми они усматривают нарушение субординации и проявление нелояльности.
    Напротив, менталитет изобилия вытекает из глубокого внутреннего чувства собственной значимости и защищенности. Люди убеждены, что «всем хватит», и охотно делятся - престижем, выгодой, честью принятия решений. Это открывает новые возможности, расширяет диапазон творчества.
    Менталитет изобилия берет личную радость, личное чувство свершения - и обращает вовне. Носители этого менталитета высоко ценят уникальность, целеустремленность и проактивность других людей. Они признают неограниченные возможности положительного взаимодействия, ищут и находят Третье Решение.
    Коллективная победа не означает победы над другими. Она знаменует успех эффективного взаимодействия, взаимную выгоду всех участников, совместную работу, плодотворный обмен мнениями, совместные достижения, которых не было бы, если бы те же люди работали порознь. Коллективная победа - следствие менталитета изобилия.
    Высокая степень порядочности, зрелость и менталитет изобилия обладают ценнейшим качеством подлинности, которая эффективнее всякой методики.
    Я нашел эффективное средство, способное облегчить для человека, настроенного на В/П, переход к В/В. Попробуйте примерить на себя идеал или отождествить себя с кумиром или наставником - любым авторитетным для вас человеком с ярко выраженной установкой на Выигрыш/Выигрыш. Общение главным образом с себе подобными дает мало шансов понять, усвоить и реализовать принцип В/В. Поэтому я настоятельно рекомендую читать соответствующую литературу (такую, например, как мемуары Анвара Садата «В поисках идентичности»), смотреть фильмы типа «Огненной колесницы» или пьесы вроде «Отверженных».
    И все-таки, если, проникая взглядом сквозь чужие сценарии, заемные убеждения и навязанные образцы поведения, заглянуть поглубже в собственную душу, вы обнаружите, что подлинное понимание принципа В/В - как и всех остальных - коренится в вашей жизни.

    Отношения

    На базе характера мы создаем и поддерживаем отношения в духе Выигрыш/Выигрыш. Счет доверия в Банке Эмоций - самая суть этих отношений. Без доверия лучшее, что нам «светит», это компромиссы. Без доверия нет откровенного обмена мнениями, полноценной взаимной учебы и подлинного творчества.
    Зато если наш общий счет в Банке Эмоций велик - как говорится, «нет проблем». Каждый доказал, что заслуживает доверия. Теперь можно сосредоточиться не на свойствах личности или позициях сторон, а на предмете спора.
    Доверие делает нас открытыми для сотрудничества. Карты на стол! Даже при наличии разногласий я знаю, что вы готовы с уважением выслушать мое описание «молодой девушки», а вы знаете, что я с равным уважением отнесусь к вашему описанию «старухи». Каждый стремится понять точку зрения партнера и внести свой вклад в дело поиска Третьего Решения.
    Отношения, возникающие при солидном вкладе в Банке Эмоций и приверженности сторон к обоюдному выигрышу, служат идеальным трамплином для достижения ЕДИНСТВА (Навык 6). Такие отношения не отменяют спорные моменты, не сводят на нет возможные разногласия в будущем. Зато они нейтрализуют отрицательную энергию, неизбежно возникающую вследствие различий в характерах либо подходах, создают - путем всестороннего обсуждения нерешенных вопросов - положительную энергию кооперации и позволяет найти взаимовыгодное решение.
    Но как быть, если такие отношения не сложились? Если приходится работать с теми, кто даже не слыхал о принципе В/В, чье мышление запрограммировано на В/П или другую установку?
    Взаимодействие с кем-то, настроенным на В/П, - серьезное испытание: ведь применение принципа В/В и без того требует немалых усилий. Приходится иметь дело со сложными проблемами и фундаментальными различиями. Но все-таки шансы возрастут, если обе стороны осознают эти сложности и различия и создадут общий счет в Банке Эмоций.
    Вступая в деловой контакт с человеком с парадигмой В/П, вы продолжаете считать: главное - отношения. Вы сосредоточиваете усилия в Круге Влияния. Благодаря искренности, предупредительности, доброжелательному отношению к партнеру и уважению его точки зрения увеличиваете счет в Банке Эмоций. При необходимости продлеваете срок переговоров; больше слушаете и глубже вникаете в услышанное; твердо и мужественно излагаете свое видение. Вы не реактивны, то есть концентрируете усилия не на «отпоре» внешним силам, а на внутренних ресурсах. Продолжаете терпеливо объяснять свою позицию, пока другой участник переговоров не убедится: вы искренне стремитесь достичь взаимовыгодного решения. Сам процесс убеждения - солидный вклад в Банк Эмоций.
    И чем вы сильнее - проактивнее, искреннее, настойчивее в своем стремлении прийти к такому решению, которое сулит обоюдную выгоду, - тем убедительнее будут звучать и восприниматься ваши доводы. Это и есть - настоящее испытание межличностного руководства. Вы не довольствуетесь трансакционным руководством, то есть стремитесь не к сделке в смысле вынужденного соглашения, а к трансформации - коренному преобразованию - взаимному изменению и приспособлению как участников переговоров, так и их отношений.
    Поскольку В/В - универсальный принцип, который кто угодно может применять на практике, при желании вы сможете убедить множество людей, что они только выиграют, если сосредоточат свои усилия на решении, которое бы устроила все заинтересованные стороны. Однако найдутся и люди с закостеневшими парадигмами, которые не сумеют перестроиться. Так что полезно помнить о существовании варианта Выигрыш/Выигрыш или «Сделка отменяется». Можно также предпочесть низшую форму В/В - компромисс.
    Важно отдавать себе отчет в том, что даже при крупном счете в Банке Эмоций не все решения обязаны соответствовать В/В. Главное - отношения доверия между людьми. К примеру, мы с вами вместе работаем; однажды вы приходите ко мне и говорите: «Стивен, я знаю, мое решение вам не понравится. У меня нет времени объяснять и тем более убеждать вас. Скорее всего, вы сочтете его неправильным. Но не могли бы вы поверить мне на слово и согласиться?» Если кредит доверия высок, разумеется, я вас поддержу. Понадеюсь, что вы правы, и приложу усилия, чтобы все получилось.
    Но если доверия нет, а я реактивная личность, я могу и не поддержать вас. Или на словах поддержу, а за вашей спиной буду демонстрировать отсутствие энтузиазма. Не буду особенно выкладываться. А потом скажу: «Ну, видите, ничего не получилось. Чего теперь вы от меня хотите?» Если я к вам плохо отношусь, я могу даже торпедировать выполнение задачи - скомпрометировать ваше решение в глазах остальных. Или проявить «зловредное послушание»: точно выполнять все ваши распоряжения, даже явно абсурдные. И никакой ответственности!
    За пять лет, прожитых в Великобритании, я дважды становился свидетелем того, как эту страну ставили на колени железнодорожные проводники - всего лишь скрупулезно выполняя требования должностной инструкции*.
    * Имеются в виду так называемые итальянские забастовки - форма воздействия на власти, принятая в тех отраслях, где существует запрет на забастовки.
    Сам по себе договор, его буква, почти ничего не значит без базы в виде сильного характера и хороших отношений, соответствующих его духу. Поэтому главное - стремиться к В/В с искренним желанием улучшить отношения. Тогда только договор будет выполняться.

    ДОГОВОРЫ

    Из отношений вытекают договоренности (соглашения), дающие принципу Выигрыш/Выигрыш содержание и направление. Иногда они называются договорами об исполнении или о партнерстве и смещают парадигму продуктивного взаимодействия от вертикальной к горизонтальной: от надзора - к самоконтролю, от выяснения позиций - к полноправному успешному сотрудничеству.
    Соглашения по принципу В/В покрывают широкий спектр взаимозависимого взаимодействия. В договорах В/В четко просматриваются пять параметров, образующих структуру соглашений В/В, заключаемых между администрацией и наемными работниками, независимыми членами коллектива, совместно работающими над проектами, группами людей, успешно сотрудничающих ради общей цели, между компаниями и поставщиками - всеми, кто должен взаимодействовать с другими ради достижения успеха.

    Вот эти пять элементов:

    КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ - что должно быть сделано и к какому сроку.
    ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ задают пределы, внутри которых должен быть достигнут результат.
    РЕСУРСЫ - гуманитарное, финансовое, техническое или организационное обеспечение результатов.
    КОНТРОЛЬ устанавливает технические и прочие характеристики и этапы отчетности.
    ПОСЛЕДСТВИЯ - положительные и отрицательные, естественные и логические. Система вознаграждения, штрафных санкций и так далее.
    Эти пять элементов позволяют договору в духе Выигрыш/Выигрыш жить своей жизнью. Заключенный в обстановке полного взаимопонимания и предусматривающий согласованность действий по этим пяти параметрам договор определяет эталон, с которым люди соотносят результаты.
    Традиционный авторитарный контроль (надзор) принадлежит к парадигме Выигрыш/Проигрыш. Он - результат иссякшего счета в Банке Эмоций. Если нет доверия или общего видения конечного результата, вы будете стремиться стоять над душой, без конца проверять и указывать, что и как нужно делать. Нет доверия - приходится контролировать.
    Зато если уровень доверия высок, вы не будете путаться под ногами. Пока существует договор и исполнители точно знают, что от них требуется, ваша роль сведется к оказанию помощи и анализу отчетов.
    Если вы предоставите людям возможность самим себя оценивать, это даст вам ощущение собственного благородства и высоты духа. При условии высокой культуры доверия они сделают это гораздо точнее. В большинстве случаев люди без всяких письменных инструкций знают, как сделать лучше. Интуиция бывает надежнее, чем наблюдения и измерения.

    ДОГОВОРЫ ОБ ИСПОЛНЕНИИ

    Заключение договоров об исполнении в духе В/В требует смены жизненно важных парадигм. Во главу угла ставится конечный результат, а не способы его достижения. Большинство из нас склонны обращать внимание и бесконечно контролировать именно способы, методы, трудовой процесс, осуществляя командное делегирование. В основе же договоров В/В лежит внимание к результатам; при этом высвобождается колоссальная энергия, достигается небывалое единение, создается не только Продукт, но и мощный Источник Продукта.
    Применяя систему оценки результатов в духе В/В, люди сами себя контролируют. Традиционные методы проверки напоминают игры, в которых люди играют жалкую, унизительную роль. При В/В они соблюдают условия, в определении которых сами принимали участие. И если эти условия скрупулезно выполнять, испытуемые справятся. В случае делегирования В/В даже семилетний ребенок сам решит, как выполнить поручение.
    Ничто в моей практике преподавания в университете не давало мне большего удовлетворения, чем когда нам удавалось с самого начала достичь взаимопонимания в духе Выигрыш/Выигрыш. Я говорил студентам: «Вот результат, которого необходимо добиться. Вот требования, выполнение которых обеспечит вам получение той или иной оценки. Моя задача - помочь каждому из вас получить отметку А. Тщательно проанализируйте то, о чем мы говорили, и попробуйте предложить собственное оригинальное решение. Потом мы соберемся вместе и обсудим, на какую оценку вы рассчитываете и что нужно сделать для ее получения».
    Чтобы уловить самую суть договора об исполнения, заключаемого между управляющим и подчиненными, философ менеджмента Питер Дракер рекомендует пользоваться так называемым «письмом менеджеру». За всесторонним обсуждением целей, основных требований и ресурсов следует письмо, которое служащий пишет менеджеру и в котором он подводит итоги обсуждения и указывает, когда будет готов план работ или понадобится следующая консультация.
    Заключение договора в духе В/В - главная служебная обязанность менеджера. Имея на руках договор, исполнитель может спокойно работать сам - в заданных рамках. Менеджер - как автомобиль сопровождения на автогонках: задал темп - а дальше они сами.
    Став помощником каждого из своих подчиненных, босс значительно расширяет сферу контроля. Можно безболезненно исключить сразу несколько уровней проверки, сократить число проверяющих. Вместо того, чтобы контролировать шесть-восемь человек, такой начальник осуществляет контроль над двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью или больше работниками.
    В договорах об исполнении в духе В/В последствия естественно вытекают из сроков сдачи и качества работ, а не становятся вознаграждением или наказанием, назначаемыми ответственным лицом.
    Различают четыре категории ПОСЛЕДСТВИЙ: материальные, морально-психологические, новые возможности и ответственность. Финансовые последствия включают в себя такие вещи, как прибавка к жалованью, премии, наградные акции, льготы или штрафы. К психологическим относятся похвала, признание, авторитет, доверие или их утрата. Если только вопрос не идет о жизни и смерти, моральное поощрение часто имеет гораздо больший стимулирующий эффект, чем денежно-финансовое. Новые возможности включают новый опыт, повышение квалификации и тому подобные блага. Ответственность связана с новой должностью, расширением или сужением) сферы влияния и власти. Последствия фиксируются в договоре, то есть с самого начала доводятся до сведения всех заинтересованных лиц. Никаких игр.
    Кроме этих, логически вытекающих из выполнения условий договора личных последствий следует представлять естественные последствия для коллектива в целом. К примеру - как на нем отразятся мое опоздание на работу, отказ от кооперации, неспособность найти общий язык с подчиненными, нетребовательность, отсутствие заботы об их профессиональном росте?

    СИСТЕМЫ

    Принцип Выигрыш/Выигрыш может быть осуществлен только в тех коллективах, где есть соответствующие системы поддержки. Если на словах вы ратуете за Выигрыш/Выигрыш, но фактически поощряете Выигрыш/Проигрыш, провал обеспечен.
    Обычно каждый получает то, чего заслуживает. Если вы хотите скорее достичь определенных целей и отражаете в индивидуальной программе определенные ценности, необходимо, чтобы система поощрений соответствовала этим целям и ценностям. Иначе ваши дела будут расходиться с делом, а результаты - с ожиданиями. Вы окажетесь в положении менеджера, который призывал к слаженной кооперации и в то же время противопоставлял друг другу менеджеров, устроив «бега на Бермуды».

    * * *

    Конкуренция уместна на рыночной площади. В других случаях, ЕСЛИ И ПРОВОДИТЬ СРАВНЕНИЕ, ТО С ПРОШЛОГОДНИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ. Впрочем, можно соревноваться и с другим отделом или другим работником - если нет функциональной взаимозависимости либо необходимости кооперации. Кооперация на производстве так же важна, как дух конкуренции - на рынке. Установка на Выигрыш/Выигрыш невыполнима в обстановке соперничества. Чтобы она сработала, нужны системы поддержки. Обучение, планирование, доступ к информации, система поощрения и наказания - все должно быть выдержано в духе В/В.

    ПРОЦЕССЫ

    Невозможно получить конечный результат В/В средствами В/П или П/В. Нельзя скомандовать: «А ну, думай в категориях Выигрыш/Выигрыш - нравится это тебе или не нравится!» Встает вопрос: как же прийти к решению В/В?
    Два профессора права в Гарвардском университете, Роджер Фишер и Уильям Юри, провели выдающуюся работу в области того, что они назвали ПРИНЦИПИАЛЬНЫМ (в отличие от ПОЗИЦИОННОГО) ПОДХОДОМ к заключению сделок. Они изложили свои взгляды в исключительно полезном и глубоком труде «Путь к согласию». Хотя термин «Выигрыш/Выигрыш» не употребляется, дух и философия книги полностью совпадают с философией В/В.
    Авторы полагают, что главное в переговорах на принципиальной основе - отделить человека от проблемы, сконцентрировать усилия на интересах, а не на позициях сторон, искать взаимовыгодные варианты, строго придерживаться объективных критериев - какого-нибудь внешнего эталона или принципа, устраивающего обе заинтересованные стороны.
    Сам я, работая с разными людьми и коллективами над поиском решений в духе В/В, предлагаю им принять участие в следующем процессе из четырех этапов:
    1. Прежде всего, постараться увидеть проблему глазами другого участника. Искренне попытаться понять и четко сформулировать для себя его потребности и интересы - даже более четко, чем он сам это делает.
    2. Во-вторых, обозначить спорные моменты и различные интересы - а не позиции.
    3. В-третьих, договориться о конечных результатах, устраивающих обе стороны.
    4. И в-четвертых, обозначить новые пути достижения этих результатов.
    Навыки 5 и 6 имеют прямое отношение к двум из этих моментов; мы основательно займемся ими в следующих двух главах. Теперь же позвольте мне отметить высокую взаимоувязанность всех четырех этапов и самой природы В/В. Достичь решений в духе В/В можно только в ходе процесса В/В - цель и средства должны существовать в рамках единой философии.
    В/В - не индивидуальная методика, а всеобъемлющая парадигма человеческого взаимодействия. Она зиждится на целостном, зрелом характере и менталитете изобилия, вырастает из отношений высокого доверия и находит свое воплощение в договорах (соглашениях), четко обозначающих и позволяющих добиться цели. Для ее осуществления необходимы определенные системы поддержки, о которых мы подробно поговорим в разделах, посвященных Навыкам 5 и 6.

    Читать главу полностью: https://disk.yandex.ru/i/rgggfFBoM4XwjA
    Сначала понять, а уже затем быть понятым
    Отрывок из книги Стивена Кови "7 навыков высокоэффективных людей" (Навык 5)

    НАВЫК 5. СНАЧАЛА ПОНЯТЬ, А УЖ ЗАТЕМ - БЫТЬ ПОНЯТЫМ


    ПРИНЦИП СОПЕРЕЖИВАНИЯ

    «У сердца есть свой разум, который нашему разуму неизвестен».Паскаль
    Представьте себе, что у вас проблема со зрением и вы вынуждены обратиться к окулисту. Выслушав вашу краткую жалобу, он вдруг снимает с себя очки и протягивает вам.
    - Наденьте. Я ношу их уже десять лет, и они мне очень помогли. У меня есть еще одни, так что носите на здоровье.
    - Кошмар!восклицаете вы.Так я вообще ничего не вижу!
    - Странно,удивляется врач.Мне они служили прекрасно. Попробуйте еще раз.
    - Пробую. Все сливается в одно сплошное пятно.
    - Что же это с вами такое? Внушите себе положительную установку.
    - Я положительно ничего не вижу.
    - Ну, приятель, вы - неблагодарный субъект! После всего, что я для вас сделал!..
    Обратитесь вы еще раз к этому окулисту? Полагаю, нет. У вас не вызывает доверия тип, который выписывает лекарство, прежде чем поставит диагноз.
    Часто ли мы сами в человеческих отношениях ставим диагноз перед тем, как дать совет?
    * * *
    - Ну, моя радость, расскажи, что у тебя на душе. Я знаю, это трудно, но я постараюсь понять.
    - Не знаю, мам. Ты скажешь, что это глупости.
    - Разумеется, нет! Можешь смело поделиться со мной. Кто еще любит тебя так, как я? Мне нужно только одно: чтобы тебе было хорошо. Что тебя беспокоит?
    - Ну, я не знаю…
    - Давай, солнышко, выкладывай. В чем дело?
    - Ну… сказать по правде, я разочаровался в школе.
    - Как?недоверчиво восклицаете вы.Что значит - ты разочаровался в школе? После всех жертв, которые мы принесли! Образование - основа твоего будущего! Если ты возьмешь пример с сестры, ты будешь лучше учиться и снова полюбишь школу. Сколько раз мы говорили: перестань валять дурака! Ты же способный парень, просто ленишься. Начни заниматься по-настоящему. Настройся на успех.
    Пауза.
    - А теперь давай. Расскажи мне, что тебя беспокоит.
    * * *
    Мы норовим решать все проблемы с помощью добрых советов. Однако зачастую не даем себе труда поставить диагноз, глубоко вникнуть в суть проблемы.
    Если попытаться одним предложением выразить важнейший принцип, который я постиг в области человеческих отношений, это будет фраза: «Стремитесь сначала понять, а уж затем быть понятым». Здесь - ключ к эффективному межличностному общению.

    ХАРАКТЕР И ОБЩЕНИЕ
    Вот сейчас, в этот самый момент, вы читаете эту книгу. Чтение и письмо - формы общения. Говорение и слушание - тоже. В сущности, это и есть четыре основных вида коммуникации. Только представьте, сколько времени вы тратите на каждый из них. Способность эффективно общаться имеет решающее значение для вашей эффективности.
    Искусство общения - главное в нашей жизни. Мы общаемся большую часть своего времени - если не считать сна. Но подумайте вот над чем. Вы несколько лет учились читать, писать и говорить - а слушать? Какой курс обучения вы прошли, чтобы научиться по-настоящему глубоко понимать других людей, смотреть на вещи их глазами?
    В мире сравнительно мало людей, которые действительно учились слушать. Да и то обучение происходило в рамках Этики Имиджа, в отрыве от характера и отношений, жизненно важных для подлинного понимания.
    Если вы стремитесь к полноценному общению со мной; если хотите оказывать на меня - вашего мужа, сына, соседа, начальника, коллеги или друга - влияние, нужно в первую очередь понять меня, а это не достигается одними техническими приемами. Стоит мне только почувствовать малейшую неискренность, стремление манипулировать, как я начинаю ломать голову над вашими мотивами. При этом я чувствую себя слишком скованно, чтобы открыть перед вами душу.
    Ключ к влиянию, прежде всего, - ваш личный пример, ваше поведение, а оно обусловлено характером. Мне важно, какой вы человек - на самом деле, а не по отзывам окружающих или тому имиджу, которому вы стараетесь соответствовать.
    Подлинный характер дает излучение, шлет сигналы, сам говорит за себя. Только в зависимости от моего восприятия вашей личности я инстинктивно доверяю или не доверяю вам и вашему обращению со мной.
    Если ваша натура двойственна: вы то ехидны, то доброжелательны - и, кроме того, если в вашей частной жизни проявляется совсем не то, что вы декларируете на публике, мне трудно быть с вами откровенным. Как бы сильно я ни нуждался в вашей любви и наставничестве, рядом с вами я не чувствую себя в безопасности и не уверен, что могу поделиться с вами моими сомнениями и переживаниями. Кто знает, чего от вас можно ожидать.
    Но до тех пор, пока я не открою перед вами душу, пока вы не поймете мои чувства и проблемы, вы не сумеете дать мне действенный совет. Все, что вы говорите, логично и правильно, но не имеет отношения ко мне лично.
    Вы твердите о своей любви и уважении. Я очень хочу этому верить. Но как вы можете уважать меня, если не понимаете? Все, чем я располагаю, это ваши слова, а я не верю словам. Я слишком зол и насторожен - возможно, даже испытываю страх и вину,чтобы позволить себе подпасть под ваше влияние.
    Пока вы не увидите во мне личность, я не приму ваших советов. Поэтому, если вы действительно хотите помочь, вы не станете полагаться на сочиненные кем-то правила, а постараетесь выработать в себе умение слушать и сопереживать - только так вы сможете вызвать меня на откровенность. Вам придется открыть счет доверия в Банке Эмоций и таким образом проложить мостик от одного сердца к другому.

    СЛУШАНИЕ-СОПЕРЕЖИВАНИЕ
    Принцип «Сначала понять, а уж затем - быть понятым» подразумевает коренную ломку стереотипа. Обычно мы стремимся быть понятыми. Большинство людей слушает других не для того, чтобы проникнуться их интересами, а чтобы эффектно ответить. Они либо говорят, либо готовятся говорить. Они пропускают все через призму собственной парадигмы, читая в чужих жизнях свою биографию.
    «О, как мне знакомо все, что вы говорите!» «Со мной было то же самое. Давайте расскажу».
    Такие люди проецируют на поведение окружающих свои домашние заготовки. Прописывают всем подряд свои очки.
    Если в ваших отношениях с кем-либо - сыном, дочерью, женой, подчиненным - возникла проблема, вы резюмируете: «Она (он) не хочет ничего понимать!»

    * * *

    Один отец пожаловался:
    - Не понимаю я своего сына. Он меня совсем не слушает.
    - Давайте уточним,предложил я.Вы не понимаете вашего сына, потому что он вас не слушает?
    - Совершенно верно.
    - Попробуем еще раз. ВЫ НЕ ПОНИМАЕТЕ сына, потому что ОН ВАС НЕ СЛУШАЕТ?
    - Ну я же так и сказал!
    - Мне казалось, что, если ВЫ хотите понять человека, ВЫ должны ЕГО выслушать.
    - В самом деле?удивился мой собеседник. В следующий момент его словно озарило.Ну да! Но я его прекрасно понимаю! Я знаю, что с ним происходит: сам через это прошел. Мне только непонятно: почему он не прислушивается к моим советам?
    Этот человек не имел ни малейшего представления о том, что на самом деле творится в голове и сердце юноши. Он заглянул в свою душу - и решил, что познал внутренний мир своего сына.

    * * *

    Так поступает большинство из нас. Мы преисполнены чувства собственной правоты, ориентируемся на свой жизненный опыт, хотим, чтобы нас поняли. Наше общение с другими сводится к коллективным монологам: до нас абсолютно не доходит, что у них на душе.
    Когда кто-то другой говорит, мы слушаем на одном из четырех уровней. Мы либо полностью ИГНОРИРУЕМ своего собеседника, абсолютно не слушая. Либо ПРИТВОРЯЕМСЯ, будто слушаем: «Да-Да… Угу… Вы совершенно правы…» Либо СЛУШАЕМ ИЗБИРАТЕЛЬНО: воспринимаем только отдельные моменты. Обычно мы поступаем так со своим наиболее частым собеседником или ребенком дошкольного возраста. Либо действительно ВНИМАТЕЛЬНО СЛУШАЕМ. Сосредоточиваем энергию души на том, что говорит другой человек. Но лишь немногие владеют умением слушать на пятом, высшем уровне, включающем СОПЕРЕЖИВАНИЕ.
    Говоря о сопереживании, я имею в виду не «активное» или «рефлективное» слушание, обычно выражающееся в мимике и жестикуляции. Это - область искусства, оторванного от подлинных характеров и отношений между людьми и зачастую оскорбляющего чувства тех, кого «слушают». Такой способ можно назвать «автобиографическим». Овладев навыками такого рода, возможно, вы не станете переносить свою биографию на отношения с другим человеком, но мотив слушания носит все-таки автобиографический характер. Вы успешно имитируете обратную связь (отражение). Но ваша истинная цель - ответ, влияние, манипулирование.
    Под СЛУШАНИЕМ-СОПЕРЕЖИВАНИЕМ я подразумеваю слушание с целью ПОНЯТЬ. По-настоящему. А это - совсем иная парадигма.
    Слушать сопереживая - значит «влезть в шкуру» собеседника.
    Взглянуть на вещи его глазами. Встать на его точку зрения.
    Проникнуться его чувствами.
    Сопереживание отличается от сочувствия. Сочувствие - разновидность договора, вид оценки. Иногда это - самая подходящая реакция. Но люди слишком часто полагаются на сочувствие - это делает их зависимыми. Суть сопереживания не в том, чтобы поддакивать, а в том, чтобы полно, глубоко ПОНЯТЬ - на эмоциональном и интеллектуальном уровнях.
    Слушание-сопереживание требует не просто регистрации, отражения или даже понимания слов. Специалисты в области общения отмечают, что только десять процентов информации заключены в словах. Еще тридцать процентов выражаются интонацией и шестьдесят - воспринимаются на интуитивном уровне. При слушании-сопереживании вы слушаете ушами, но также - что гораздо важнее - глазами и сердцем. Стараетесь понять не только смысл, но и чувства. Слушаете, чтобы понять, как себя вести. Подключаете правое полушарие головного мозга. Ощущаете, интуитивно угадываете.
    Слушание-сопереживание имеет колоссальный эффект, потому что дает точную информацию. Вместо отражения своих мыслей, чувств, мотивов, интерпретаций - вы имеете дело с действительностью, как она запечатлена в уме и сердце другого человека. Ваша цель - понять. Вы воспринимаете чужую душу.
    Кроме того, слушание-сопереживание является средством повышения остатка на счету в Банке Эмоций. Ведь вкладом является только то, что другой человек считает таковым. Можно вылезти вон из кожи - и все-таки понести убытки, если ваш партнер по общению считает, что вы манипулируете им, ищете свою выгоду, снисходите до его нужд, но не понимаете, что для него действительно важно.
    Таким образом истинное сопереживание - громадный вклад в Банк Эмоций. Оно оказывает целебное действие, потому что снабжает человека психологическим кислородом.
    Если бы прямо сейчас из комнаты, в которой вы находитесь, каким-либо образом выкачали воздух - сохранился бы ваш интерес к этой книге? Вряд ли. Вы бы не могли думать ни о чем, кроме воздуха. Выживание стало бы вашей единственной целью.
    Однако теперь, когда в комнате полно воздуху, выживание больше не является мотивом. УДОВЛЕТВОРЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ НЕ СОЗДАЕТ МОТИВАЦИИ. После физического выживания насущнейшая потребность человека - в выживании психологическом. Ему необходимо быть понятым, снискать одобрение и признание.
    Сопереживая, вы снабжаете собеседника психологическим кислородом. А когда эта жизненная потребность удовлетворена, можно сосредоточиться на решении проблемы.
    Потребность в психологическом кислороде оказывает огромное влияние на человеческое общение во всех областях жизни.

    * * *

    В свое время я излагал эту концепцию на семинаре в Чикаго. Однажды я посоветовал слушателям упражняться в слушании-сопереживании на протяжении всего вечера. Утром ко мне подошел один из них; его прямо-таки распирали новости.
    - Позвольте, я расскажу вам, что произошло вчера вечером. Все то время, что я нахожусь здесь, в Чикаго, я пытаюсь заключить одну крупную сделку с недвижимостью. Я встречался с директорами, адвокатами и еще одним агентом по продаже недвижимости, моим конкурентом.
    Все говорило за то, что я проиграю. Я трудился над этой сделкой полгода и слишком многое поставил на карту - чуть ли не все. Мною овладела паника. Чего только я не делал: тянул сколько мог, прибегал ко всевозможным методикам купли-продажи. Единственное, что мне оставалось, это еще один - последний - раз попросить об отсрочке. Но дело и так затянулось, они явно жаждали скорее поставить точку, «Что ж,сказал я себе,почему бы не воспользоваться тем, что я узнал на сегодняшнем занятии? Попытаюсь сначала понять, а уж затем - быть понятым. Терять-то нечего».
    Я сказал человеку, с которым вел переговоры:
    «Давайте посмотрим, правильно ли я понимаю ваши интересы. Если да, тогда можно будет подумать, насколько приемлемо мое предложение».
    Я искренне попытался поставить себя на его место. Войти в его положение. Облечь в слова его нужды. И он начал понемногу раскрываться.
    Чем больше я проникался его заботами, чем точнее описывал результаты, на которые он рассчитывал, тем он становился дружелюбнее.
    Наконец, в середине разговора, он встал, подошел к телефонному аппарату и позвонил жене. Закрыв ладонью микрофон, он шепнул мне: «Сделка ваша».
    - Я был совершенно ошарашен,продолжал мой слушатель.До сих пор не могу прийти в себя.
    Он обеспечил клиента психологическим кислородом - и тем самым пополнил счет в Банке Эмоций. При прочих равных условиях динамика человеческих отношений важнее технических характеристик сделки.

    * * *

    Сначала понять, а уж затем быть понятым, поставить диагноз и только после этого выписать рецепт - не так уж и просто. Гораздо легче - протянуть другому очки, которые многие годы служили вам самому.
    Но в долгосрочной перспективе это наносит П и ИП непоправимый ущерб. Нельзя достичь максимума взаимозависимой продукции, опираясь на неточное понимание интересов других людей. Как нельзя и иметь межличностный ИП - крупный счет в Банке Эмоций,если у людей не возникает ощущения, что их поняли.
    Слушание-сопереживание связано с большим риском. Чтобы по-настоящему глубоко слушать, требуется немалый резерв безопасности, потому что вы открываете душу и воспринимаете чужое влияние. Вы становитесь уязвимым. В каком-то смысле это парадокс: чтобы влиять, нужно самому испытывать влияние. То есть быть по-настоящему понятым.
    Вот почему Навыки 1, 2, 3 носят фундаментальный характер. Они создают внутреннее, неизменное ядро личности и принципиальный центр, находясь в котором, вы можете позволить себе раскрыться.

    ПОНИМАНИЕ И ВОСПРИЯТИЕ
    Научившись по-настоящему слушать, вы обнаружите громадную разницу в восприятии и увидите, какую роль эта разница способна сыграть во взаимодействии людей.
    Мы по-разному воспринимаем мир. Вы видите «молодую девушку», я - «старуху». И мы оба правы.
    Вы смотрите на мир сквозь призму ориентации на супруга, в мой центр жизненных интересов - деньги.
    У вас менталитет изобилия, а у меня - дефицита.
    Для вас характерно образное, интуитивное, целостное восприятие, обусловленное доминированием правого полушария головного мозга, а для меня - сугубо последовательный, аналитичный, логически-словесный подход - левого.
    Наши взгляды могут отличаться друг от друга как день и ночь. А ведь мы много лет жили со своими парадигмами, уверенные в их объективности, подвергая сомнению любой другой, «необъективный» способ мышления.
    И вот нам приходится сотрудничать: в семье, в общине, на работе - обеспечивая ресурсы и добиваясь конкретных результатов. Как быть? Как выйти за рамки закостеневших парадигм и эффективно общаться, чтобы выработать решение в духе Выигрыш/Выигрыш?
    Ответ на этот вопрос даст Навык 5. Это - первый шаг к осуществлению принципа В/В. Даже если у другого человека совсем другая жизненная философия, попытайтесь ПОНЯТЬ.

    * * *

    Этот принцип сослужил добрую службу одному администратору, который поделился со мной следующим эпизодом из своей жизни:
    - Я работал в небольшой компании, которая добивалась заключения контракта с крупной национальной банковской корпорацией. Эта корпорация прислала для ведения переговоров команду из восьми человек: адвокатов из Сан-Франциско, посредника из Огайо и президентов крупнейших банков. Моя компания твердо решила добиваться В/ВСО (Выигрыш/Выигрыш или Сделка Отменяется). Мы собирались существенно повысить качество услуг и одновременно их стоимость, но были сыты по горло чрезмерными требованиями со стороны корпорации.
    Президент нашей компании сел напротив них за стол переговоров и сказал: «Мы хотим предложить вам составить письменный договор таким, как вы его видите, чтобы мы точно поняли ваши интересы и потребности. Мы постараемся соответствовать вашим требованиям. А потом уже поговорим о стоимости услуг».
    Члены корпорации были ошеломлены. Их удивило, что им предоставляется возможность самим подготовить текст договора. Спустя три дня они его представили. Наш президент сказал: «Теперь давайте удостоверимся, что мы правильно понимаем ваши нужды». И он изложил весь контракт, пункт за пунктом, но своими словами, в эмоциональной манере - пока не убедился, что он все правильно понял. С противоположной стороны стола то и дело доносились реплики: «Да. Верно. Нет, это не совсем то, что мы имели в виду. Да, вот теперь правильно!» Продемонстрировав полное понимание целей и задач, он указал на некоторые, могущие возникнуть, осложнения. Они внимательно слушали. Им уже не нужно было сражаться за свою порцию кислорода. Сделка, начавшаяся на сугубо формальном уровне низкого доверия, чуть ли не во враждебной атмосфере, стала благоприятной средой для единения.
    Завершая дискуссию, представители противной стороны сказали: «Мы не прочь сотрудничать с вами. Назовите вашу цену, и мы подпишем договор».

    … А УЖ ЗАТЕМ БЫТЬ ПОНЯТЫМ
    Стремитесь к тому, чтобы сначала понять, а уж затем - быть понятым. Во второй части этой формулы вам поможет Навык 5.
    Ранее мы определили зрелость как баланс мужества и осмотрительности, уверенности в себе и уважения к другим.
    Стремление понять требует уважения к другим; стремление быть понятым - мужества (убежденности). Принцип В/В нуждается и в том, и в другом. Поэтому во взаимозависимых ситуациях очень важно, чтобы нас поняли.
    Древние греки разработали великолепную философию, суть которой воплощена в трех ключевых словах: ethos, pathos и logos. Мне представляется, что это и есть квинтэссенция принципа «Сначала понять, а уж затем быть понятым», то есть сначала выслушать, а затем представить свое видение.
    ETHOSэто характер, его ядро - устойчивая, неизменная сущность, ваша человеческая надежность, компетентность и порядочность. Это - внушаемое вами доверие, ваш счет в Банке Эмоций.
    PATHOS - чувства, настроенность на эмоциональную волну собеседника. А LOGOS - логика, подход с позиций разума.
    Обратите внимание на последовательность: ЭТОС, ПАФОС, ЛОГОС - ХАРАКТЕР, ОТНОШЕНИЯ и только затем - ЛОГИКА. Вот еще одна болезненная ломка стереотипа. Большинство сразу переходит к логосу, включает левое полушарие, воспринимает смысл, стремится убедить в правильности своих взглядов - и не принимает в расчет характер и отношения.

    * * *

    Один мой знакомый постоянно пребывал в состоянии стресса из-за неправильного, как ему казалось, стиля руководства его начальника.
    - Почему он ничего не предпринимает? Я же все ему объяснил, он все знает - и не хочет ничего менять.
    - Почему бы тебе не внести эффективное предложение?
    - Уже внес.
    - Что ты понимаешь под «эффективным»? Если продавец не способен продать товар, кого отправляют на переобучение - покупателя? Эффективное - значит то, которое возымело эффект. Ты добился результатов? Улучшил отношения?
    - Я же говорю: он не хочет ничего менять. Как горохом об стенку.
    - В таком случае внеси действительно ЭФФЕКТИВНОЕ предложение. Пойми его образ мыслей, объясни свою точку зрения, вразумительно и наглядно покажи преимущества другого стиля. Конечно, это потребует солидной подготовки. Осилишь?
    - Зачем мне это нужно?
    - Другими словами, ты хочешь, чтобы он изменил целый стиль руководства, а сам не желаешь изменить всего лишь метод преподнесения твоего варианта решения?
    - Ну да.
    - В таком случае,.сказал я,улыбнись и прими вещи такими, как они есть.
    - Не могу. Его методы оскорбляют мое достоинство.
    - Тогда поработай над эффективным предложением. Это - в твоем Круге Влияния.
    Он отказался. Вклад показался ему непомерно большим.

    * * *

    Другой мой знакомый, преподаватель университета, согласился заплатить высокую цену. Однажды он сказал мне:
    - Стивен, я не могу получить финансирование, необходимое для моих научных исследований, потому что они не в русле работы кафедры.
    После непродолжительного обсуждения я предложил ему внести эффективное предложение. В этом ему должны были помочь этос, пафос и логос.
    - Я знаю, ты искренен, а твоя научная работа сулит большую отдачу. Опиши им их точку зрения лучше, чем они сами это сделают. Продемонстрируй глубокое понимание их интересов. Потом изложи суть своей просьбы.
    - Попробую.
    - Хочешь, проведем генеральную репетицию?
    Он согласился, и мы отрепетировали.
    Зайдя к заведующему кафедрой, он начал так:
    - Давайте сначала убедимся, что я правильно понимаю ваши интересы и то, насколько мои предложения им соответствуют.
    Он не спешил, и примерно в середине его речи, показавшей глубину понимания их проблем и уважение к их точке зрения, завкафедрой вопросительно посмотрел на другого профессора. Тот кивнул; завкафедрой сказал моему знакомому:
    - Мы профинансируем ваш проект.

    * * *

    Если вы зримо, наглядно, доходчиво выражаете свои идеи, увязываете их с общими задачами предприятия либо организации, демонстрируете прекрасное знание их проблем, вы повышаете уровень доверия к себе.
    Вы не зациклились на своей идее, не переливаете из пустого в порожнее и не пускаете радужные мыльные пузыри, а проявляете истинное понимание. Возможно, ваши доводы стали отличаться от прежних: ведь, пытаясь понять, вы действительно кое-что поняли.
    Навык 5 поднимает вас на уровень высокой четкости и последовательности. И люди не могут не оценить этого. Они видят, что вы действительно верите в то, что предлагаете, и печетесь об общей выгоде.

    ОДИН НА ОДИН
    Навык 5 обладает колоссальной силой, так как проявляется в самом центре вашего Круга Влияния. Однако большинство факторов, характерных для взаимозависимой ситуации: проблемы, разногласия, обстоятельства, поведение других людей - находится в Круге Значимости. И если вы сосредоточите усилия именно на этом, у вас мало шансов добиться успеха.
    Но вы стараетесь понять. Это - в вашей власти. И как только переносите центр тяжести в Круг Влияния, вы начинаете понимать других людей. Теперь у вас есть достоверная информация, вы быстро схватываете суть проблемы, увеличиваете счет в Банке Эмоций, даете людям психологический кислород, убеждаете их в том, что совместная работа обещает хорошие результаты.
    Это - подход «от внутреннего к внешнему». И смотрите, что происходит с вашим Кругом Влияния. Вы внимательно слушаете - и, значит, воспринимаете чужое влияние, а это - ключ к тому, чтобы влиять самому. Ваш Круг Влияния непрерывно расширяется. Вы увеличиваете свою способность влиять на многие явления, которые прежде находились в вашем Круге Значимости.
    Чем глубже вы понимаете других, тем больше уважаете и восхищаетесь ими. Касаться заветных струн человеческой души - все равно что ступать по священной земле.
    Навык 5 не требует никакой подготовки, вы можете в любой момент начать упражняться в нем. В следующий раз, когда вы будете общаться с тем же человеком, вы отложите подальше факты своей биографии и будете искренне стремиться понять. Даже если люди не захотят поделиться своими проблемами, вы все равно почувствуете, чем они дышат, что у них болит, и сумеете выразить сочувствие. «У вас что-нибудь случилось?». Они могут не ответить, но это неважно. Главное - вы проявили понимание и уважение.
    Не жмите на рычаги, соблюдайте такт. Люди не откроют вам сердце, пока не убедятся, что вы способны к сопереживанию. Вы можете выразить восхищение их поступками. Будьте чуткими, проницательными - и не вспоминайте о фактах своей биографии, пока в этом не возникнет необходимость.
    Будьте проактивны, заранее готовьте почву для будущего урожая. Не стоит ждать, пока у сына или дочери возникнут проблемы в школе или у вас состоится следующая деловая встреча.
    Проводите время с детьми - прямо сейчас, один на один. Слушайте их; умейте их понять. Оглянитесь по сторонам: посмотрите на жизнь вашей семьи, события в школе, все трудности, с которыми они сталкиваются, с их точки зрения. Пополняйте счет в Банке Эмоций. Давайте детям психологический кислород.
    Регулярно приглашайте куда-нибудь жену. Ужинайте вне дома; делайте другие вещи, которые доставят удовольствие вам обоим. Внимательно выслушивайте друг друга; старайтесь понять. Смотрите на жизнь глазами друг друга.
    Время, проведенное с Сандрой, я не променял бы ни на какие сокровища мира. Мы не только стараемся понять друг друга, но и вместе упражняемся в слушании-сопереживании, чтобы эффективнее общаться с детьми. Обмениваемся мнениями и проигрываем эффективные подходы к трудным проблемам межличностных отношений в семье. Обычно я играю сына или дочь, которые просят о чем-либо трудновыполнимом, а Сандра - самое себя.
    Мы, словно мяч, бросаем проблемы от одной к другому; стараемся наглядно представить ситуацию; тренируемся в последовательности, умении предвидеть и эффективно внушать детям верные принципы. Некоторые из наиболее полезных игр отражают какую-нибудь трудную и напряженную ситуацию в прошлом, в которой один из нас «сорвался».
    Время, вложенное в попытки глубже понять близких, приносит феноменальные дивиденды. Проблемы, которые как чума преследуют и губят многие семьи, просто не успевают развиться. Общение носит такой открытый характер, что некоторые потенциальные проблемы удается задушить в зародыше. А крупный счет в Банке Эмоций помогает решить те из них, которые все-таки возникли.
    В бизнесе вы можете установить часы приема подчиненных «один на один». Выслушивайте их и старайтесь встать на их точку зрения. Наладьте надежную обратную связь с покупателями, поставщиками и служащими. Придавайте человеческому фактору такое же важное значение, как финансовому и техническому. Вы сэкономите массу энергии и денег, если заставите человеческие ресурсы трудиться с полной отдачей. Слушая, вы очень многому научитесь. И дадите психологический кислород тем, кто работает рядом с вами. Это обеспечит их преданность, а ее действенность относится к техническому обеспечению решения проблемы примерно как восемь к пяти.
    Старайтесь в первую очередь понять. Прежде чем проблема разрастется, прежде чем делать выводы и принимать меры, старайтесь понять. Это - самый сильнодействующий навык эффективности.
    Когда нам удается глубоко, по-настоящему понять друг друга, тем самым мы открываем дверь для творческих и взаимоприемлемых решений. Из камня преткновения на пути общения и прогресса наши различия превращаются в краеугольный камень единства.

    Читать главу полностью: https://disk.yandex.ru/i/rgggfFBoM4XwjA
    This site was made on Tilda — a website builder that helps to create a website without any code
    Create a website
    How to remove this block?About platformSubmit a complaint