Университет GLOBAL PROFI
    Принятие неудач

    Ценность неудачи в жизни личности

    Л. Ю. Логунова, И. С. Пагина

    Неудача — форма жизни. Стремление осмыслить ее с позиции аномалии приводит лишь к дихотомии «счастье-горе». Возведение невротического ощущения счастья в культ современностью и погоня за ним, заставляют человека чувствовать себя неудачником при малейшем несоответствии «успешному» образу, которое создало общество. Вместе с тем, неудача сама является частью успеха, если видеть в ней ценность опыта. Актуальность исследования неудачи в жизни человека заключается в парадоксальном невнимании науки к неуспешной стороне жизни. Наша работа посвящена восполнению теоретического пробела в осмыслении неудачи как ценности, приносящей человеку опыт, возможность открыть в себе новые ресурсы, жизненные силы. Жизнь представляет собой синусоиду из взлетов и падений, ситуации кольцуются в циклы событийности. В зависимости от выбора жизненного сценария человек выбирает путь обострения неудачной событийности, не признавая неудачу, чувствуя вину за свой неуспех. Альтернативный вариант — продуктивное переживание опыта неудачи. В первом случае человек транслирует социальному окружению чувства страха, неуверенности, обиды, гнева. Сильные негативные чувства закрепляют неудачу в событийном рисунке жизни, возвращая человека к неприятным событиям в течение жизни. Принятие неудачи в качестве ценного опыта, благодарность за возможность понять свой потенциал, любовь «пережигает» чувства страха, превращая неудачу в будущий успех.


    Современный мир требует от человека быть лучше, сильнее и успешнее. Достижение успеха в жизни объявляется гарантом благополучия. Благополучие, наполненность жизни чувствами — естественные состояния бытия человека. Однако изучение успеха принимает формы презентации предприимчивыми людьми собственных рецептов достижения успеха, связанными с обещаниями научить достижению удачи за определенную плату. При этом сам успех не определяется в границах научного осмысления процесса обретения жизненного опыта. Он представляется в популярных смыслах свершившегося факта получения финансовой прибыли, обретения спонсора и по совместительству богатого мужа, престижной недвижимости, предметов роскоши.

    Человек не может быть всегда успешным. Но создается впечатление, что современному человеку вменяется в обязанность быть успешным, создавать иллюзию счастья. Специалисты по успеху объясняют, как обрести благополучие, ставя в пример известных личностей, достигших богатства в качестве «правильных» жизненных ориентиров. Социальные сети пестрят картинами успешной жизни, тысячи аккаунтов открывают «тайну успеха». Обилие научно-популярных интерпретаций и рецептов обретения успеха свидетельствует о дефиците счастья в жизни современного общества. В эпоху модерна успех становится главной смыслосозидающей ценностью для человека.

    Фелицитарные идеи имеют долгую историю, но и сегодня тема счастья, благополучия, успеха, переживание неудачи практически не исследованы. По мнению В. Э. Франкла, современная «философия душевной гигиены придает большое значение тому, что человек обязан быть счастлив, что несчастья — это признак неумения жить. Такая система ценностей приводит к тому, что гнет несчастья, которого нельзя избежать, усиливается чувством ложной вины за свое несчастье». Общество лукавит, уделяя много внимания успеху в жизни человека, но трактуя его поверхностно. В современных гуманитарных исследованиях работы по изучению неудач в жизни людей — редкость. Исследователи психоаналитического направления заложили основу изучению чувств неудачника (А. Адлер, З. Фрейд, К. Хорни, А. Маслоу, Г. Олпорт, К. Роджерс). Дихотомию конструкта «успех-неудача» изучали К. Левин, М. Юкнат, Ф. Хоппе. Интересна позиция мотивационной школы (Г. Мюррей, Дж. Аткинсон, Д. МакКлелланд, Р. Уайт, Х. Хекхаузен): успех должен рассматриваться в комплексе с базовой потребностью человека избегания неудачи (неуспеха). Для человека с сильной мотивацией достижения характерно стремление к успеху, люди с низкой мотивацией стремятся избежать неуспеха (Дж. Аткинсон, Д. МакКлелланд). Категория «неуспех» осмыслена М. Селигманом в теории «выученной беспомощности». Сама неудача как этап жизни практически не исследуется. Но в фокус научной рефлексии попадают проблемы безработицы и связанного с этим состоянием неблагополучия человека (А. В. Селезнева, М. В. Бучатская) или проводятся прикладные исследования учебной неуспеваемости. (Ю. Э. Макаревская, А. А. Амбарцумян, Е. С. Засыпкина, Л. Е. Адамова).

    Неудача как барьер в процессах самоактуализации и самореализации рассматривалась А. Маслоу, К. Роджерсом, А. Бандурой. «Личностный рост», «самоактуализация», «потребность в совершенстве» — это, по мнению А. Маслоу, универсальные тенденции развития человека. Но человеку свойственны и регрессивные, тенденции (страх, самоуничижение). «Человек способен лишь на краткое переживание счастья, после которого со всей неизбежностью обречен на недовольство».

    Оценка степени успешности действий человека связана с решением задачи, поставленной перед личностью. Если он достигает намеченной цели, то действие расценивается как успех, если исполнение не достигает цели, — как неудача. Один и тот же результат может быть успешным и неуспешным в зависимости от уровня притязаний настоящего момента и от точки зрения на результат. Такая позиция сближает социально-психологические исследования с социологией рационального выбора. Целерациональный тип поведения означает, что отклонение действий человека от цели расцениваются как неудачный выбор (М. Вебер).

    Феноменологическая социология оперирует категориями «опыт», «смысловые структуры», «чувства» (А. Шюц, В. Франкл, А. Маслоу, К. Роджерс), провозглашая, что личность, переживает неудачи и становится полноценной, «исполненной». Ценность неудачи заключается в богатстве приобретаемого вместе с ней опыта.

    Опираясь на методологический потенциал феноменологии, методик качественного анализа, используя опыт работы с гибридными методологическими комплексами, мы исследовали истории неудач разных людей, размещенные на сайтах и в блогах. Анализ этих нарративов опирался на событийный подход, метод понимания (В. Дильтей, М. Вебер), рефлексивный метод, анализ виртуального дискурса. Для группировки историй применялся метод типизации (У. Томас, Ф. Знанецкий).

    Междисциплинарный подход обеспечил сцепку социологических и социально-психологических

    методов. Работа с геносоциограммами помогла определить специфику жизненных сценариев, предрасположенность людей выбирать и «отрабатывать» сценарии получения опыта счастья и опыта неудач. Специфика темы исследования потребовала комплекса «ненавязчивых» методов, выбранных с целью избегания прямого контакта с респондентами, испытывающими, как правило, сложности с вербализацией жизненных неудач.

    Неуспешный человек — ориентир и форпост общества потребления. Его можно заставить покупать ненужные дорогие вещи, демонстрировать престижные покупки в качестве подтверждения его успешности. Агентами общества потребления неудача рассматривается как трагедия. На самом деле, трагично само противоречие: желанию быть счастливым противопоставлены выгоды агентов общества потребления, ориентированного на неуспешную фрустрированную сравнениями себя и других личность. Неудачника вынуждают делать покупки, участвовать во всевозможных формах потребления (от гвоздя до человека), чтобы имитировать

    обладание удачей. В реальности имитация заключается лишь в демонстрации обладания символом удачи. Собственно, вся современная социальная оргструктура основана на фундаменте ощущения человеком неудовлетворенности или неблагополучия. Индустрия производства и рекламные стратегии задают смыслы постоянной неудовлетворенности в статусном атрибуте (товаре), работают на постоянное обновление купленных вещей.

    Неудача — это страх, основанный на чувстве постоянной тревоги, неудовлетворенности собой, которая складывается из невротической гордости, невротических требований, деспотизма и ненависти к самому себе. Такой страх — питательная среда для современного рынка с его навязчивым маркетингом. Торговля построена на манипуляциях с людьми, находящимися в невротических состояниях. Общество потребления держит человека в страхе («чтобы никто не подумал, что я отстал от жизни», «…что у меня не хватит на это средств»). Испуганными людьми легче управлять. Лишь счастливая уверенная в себе личность, не стремится к постоянной демонстрации модных товаров, не гонится за трендовыми услугами, не нуждается в льготах, патерналистской заботе государственных структур, системы социального обеспечения.

    Переживания делают человека уязвимым. Неудача есть совокупность чувств, коммуникаций,

    переживаний, порожденных неким событием, получающим в этих переживаниях протяженность. Переживания неудачи — это состояния человека, основанные на страхе утраты (достоинства, материальной потери). Они типизируются по критерию длительности:

    — Неудовлетворенность жизнью, отношениями — мнимая неудача, которой человек придал масштабный характер («жизнь не удалась»).

    — Переживание неприятности ограничено во времени, но действует в дальнейшем как «недолеченная травма», к которой человек возвращается вновь и вновь, кольцуя циклы жизни («жизненные сценарии»). Эта травма есть отсчет событийности. С нее начинается каждый новый цикл сценария жизни («снова на грабли наступил»).

    Не существует людей, не испытавших неудач. Неудача — это норма, неприятный отрезок в синусоиде жизненного пути, циклов жизненной событийности. Событийная цепочка в смыслах «удача» складывается из события, связанного с успешной деятельностью, которое определяется смыслом «успех». Человек испытывает чувства радости. В традициях старших поколений закреплено правило произносить благодарственные молитвы,

    благодарить окружающих за помощь. Эти чувства закрепляют энергию удачи, приносят удовлетворение от результатов деятельности в разных сферах. Аспектом таких результатов становится продуктивная коммуникация, основанная на выстраивании хороших отношений с социальным окружением (построение выгодных социальных связей, накопление «символического капитала»). Признание удачных результатов делают поведение человека благоприятным для дальнейшего продолжения накопления опыта удачи. Но синусоида событийного рисунка жизни, как правило, не позволяет человеку после удачного события построить следующее событие с таким же успешным результатом или превзойти его. Энергия успеха не может долго держать человека «на плаву». Эта теплая волна сменяется более холодной энергией событий, которые в обществе принято называть «неудачами».

    Называя «вторую волну» неудачей, человек лишь присваивает ей удобный для себя смысл. Он чувствует, что после успешного подъема нужен отдых. Но желание испытывать эйфорию от успеха продолжается. Это противоречие и рождает определение некоторой остановки в продвижении к успеху в смыслах неприятностей. На самом деле это просто иное видение события, которое в реальности не есть неудача или успех. Реальность всегда нейтральна. Смысловые и эмоциональные акценты ей придает человек. При этом то, что один считает неудачей, другой определяет в качестве успешных обстоятельств для построения будущих колец событийности жизни («Если невеста уходит к другому, то неизвестно, кому повезло»).

    Точка неудачи — это событие, смысл которого определяется как «кризис». Переживание такого события связано с негативными чувствами (боль, утрата, разочарование, гнев). Эти чувства несут более мощную энергетику. Событийность в жизни человека «записывает» все чувства и энергии с ними сопряженные, на условную магнитную пленку, заставляя воспроизводить эти чувства в похожих ситуациях. Более сильные негативные энергии записываются с большей «громкостью», они буквально навязываются человеку. Мягкие энергии чувств благодарности и любви деликатны. Люди со временем даже забывают поблагодарить судьбу, Бога, окружающих за удачу, приписывая достижения успеха исключительно собственным усилиям. Незакрепленное чувствами благодарности событийное кольцо сужается, периоды взлетов становятся все менее заметными. Человек делает вывод: «Судьба не сложилась». Однако неудачи в судьбе — это лишь выученные негативные переживания, не дополненные чувствами радости, благодарности любви за опыт, который предлагает жизнь.

    Переживая негативные эмоции, связанные с событиями, осмысленными как «неудача», человек старается вернуть себе контроль за ситуацией, по-возможности управлять ей. Но ситуацию контролировать невозможно. Негативные чувства связаны не с событием, но с агрессией, сопряженной с утратой контроля. Теперь ситуация контролирует человека. И чем больше человек «берет за горло» мир, желая вернуть себе уверенность, тем сильнее закрепляет кольцо неудачной событийности. Мир контролировать невозможно. Возможность управления миром — это социальная иллюзия тех, кто владеет символами успеха, но трудно сказать, насколько он действительно успешен? Миру можно дать чувства благодарности за все уроки жизни даже в самых неблагоприятных ситуациях. И это не просто благое пожелание. Такая благодарность — это социальная практика переживания успешных коммуникаций в тяжелые времена.

    Как правило, человек во время неудачи замыкается, не идет на контакт, просит «оставить его в покое». Он испытывает чувство стыда за свою неудачу. Однако такие чувства — это проявления «невротической гордости» (К. Хорни). Стыдиться можно за потерю ответственности за свою жизнь, но не за законы жизни в которых успех сменяется своей альтернативой. К тому же все эти смыслы тоже не жизнь предложила: их придумали агенты жизни и общества — люди. Поэтому чувства стыда за неудачу — это иллюзия, выгодная любым организациям, получающим дотации за исправления кризисов в жизни человека. Человек сам создал эту ситуацию. Он — Творец. А за творчество стыдно быть не может. Чувства неловкости можно испытать не за оценку ситуации, а за осуждение своего творчества в смыслах неудачи.

    В реальности человек демонстрирует непродуктивную коммуникацию: он изолирует себя от мира, либо ищет жертву, которая с готовностью предоставит свою «жилетку» для его жалоб на жизнь. Поделиться горем с близкими — это достоинство. Но вот постоянно навязывать близким людям свои проблемы и делать их ответственными за собственное плачевное состояние — это преступление. Человек начинает постоянно жаловаться на жизнь, на здоровье, становится завсегдатаем клиник и больниц, демонстрирует полную неспособность распоряжаться своей жизнью, собой, отказывается от социального творчества построения победы на обломках неудачи. Взрослый адекватный человек ведет себя как ребенок или больной деменцией. Общество, и социальное окружение, уставшее от таких коммуникаций, присваивает вечно страдающей личности статус неудачника («лузера»). Далее неудачи (события, осмысленные в категориях неуспеха) притягиваются к человеку, выстраиваясь в рисунок судьбы, которую наследуют его потомки. Безответственность к своей жизни передается потомкам в качестве программы социального наследования, обязательной к исполнению. У следующих поколений ситуации удачи становятся более редкими. Целые родственные кланы могут гибнуть из-за безответственности предка.

    Удачу надо культивировать. За удачу нужно благодарить. Культ удачи рождается из мудрости

    быть благодарным за неудачу.

    Признаваться в своем провале в традициях европейской культуры не принято. Ставшие достоянием общественности неудачи, заставляют человека чувствовать вину, неуверенность в себе. Это ложное чувство имеет эффект «самореализующихся пророчеств» (Р. Мертон). Неблагоприятные события жизни могут разрушить иллюзии благополучия, и человек попадает в ситуацию «тотального отчаяния».

    Пользуясь театральной метафорой И. Гофмана, определим, что успех находится в зоне демонстрации — на «авансцене». Неудачу переживают, как правило, за кулисами. Это суть позиции социальных иллюзий, человеку трудно осознать, что на самом деле с ним происходит, его захлестывают чувства, поток событийности. Для определения смысла происходящего необходима отстраненность, рефлексия. В реальности неудача может стать не только унижающим, но и облагораживающим фактором. Находя смысл в преодолении своей неудачи, личность развивается и становится сильнее. «Не было бы счастья, да несчастье помогло», — гласит народная поговорка. Не испытав неудач, человек может не узнать, каков его жизненный потенциал, насколько он индивидуален и ценен для общества.

    На поведение человека влияют факторы, связанные с семейно-родовой памятью, социальные силы и прошлый опыт. Неудача — это опыт жизни, который становится опорой при выборе модели поведения переживания жизненных кризисов. Опыт не может быть позитивным или негативным. Опыт трансформируется в жизненные сценарии переживания неудачи.

    Сценарий избегания опыта неудачи. Характерная черта всех вариантов такого сценария — отрицание неудачи. Человек избегает рефлексии, заменяя ее иллюзией успеха. Он боится признать свою неудачу, быть в ней заподозренным, старается чем-то компенсировать (ретушировать) свой неуспех. Например, «заедает» проблему. В неудачных личных отношениях он старается компенсировать уход партнера новыми любовными победами, утрату смысла — количеством денег, неприятности в делах — сохранением «хорошей мины при плохой игре». Вариант — проявление симптомов фатализма. Не желая нести ответственности за свои решения, человек обучается верить, что «судьбу изменить нельзя», все предопределено. Отказываясь делать политический выбор, он прячется за отговорками, что за «маленького человека» все уже решили «большие» люди. Общество потребления с радостью принимает таких в свои члены, предлагая им для построения иллюзий товары и продукты для демонстрации мнимого успеха. «Убегание» от необходимости решения проблемы вызывает внутренний дискомфорт, проявляется в дальнейшем в форме соматических заболеваний. Отказываясь переживать опыт неудачи, человек снова и снова возвращается к необходимости его повторения. Такой деструктивный сценарий, имеет тенденцию к образованию событийного кольца с повторяющимся событийным рисунком неудач по главным темам жизни: отношения, деньги, здоровье, дети.

    Еще один вариант избегания неудачи — стратегия доминирования с навязчивой демонстрацией успеха («посмотри на мою машину, и ты поймешь, кто я»). Но хотя «доминирующие» и желают представить ситуацию подконтрольной им, управлять ситуацией невозможно. У ситуации собственная логика развития и законы протекания, независимые от сознания человека. В реальности сами «доминирующие» зависят от ситуации (в той же степени, как и любой человек, зависит от объективной реальности) и вынуждены к ней адаптироваться с помощью стратегии доминирования.

    Это, пожалуй, самая сложная стратегия. Человек сам запрещает себе проявлять слабость. Он всегда должен быть величественным в своей «успешности». Расслабляется он тоже в доминантном стиле на курортах эконом-класса в Турции или Египте, или «в сауне» со всеми деструктивными атрибутами этой игры формы игры в доминантность.

    В первом случае избегание неудачи лишает человека вариантов выбора: событийный рисунок его жизни сводится к решению 3–4 повторяющихся проблем в формате действий «белка в колесе». В следующем поколении круг вариантов событий может сузиться, совершаться в более жесткой форме. Второй вариант лишает человека ресурсов,

    жизненной энергии, которая тратится на поддержание имиджа успешного человека: на следующем поколении «природа отдыхает», оно болезненно, репродуктивно неудачливо, социально деструктивно. Это трудно назвать удачей. Эти сценарии явно просматривались при исследовании семейных историй с помощью метода геносоциограмм. Семейные сценарии имеют тенденцию к повторению в ¾ случаев во втором-третьем поколении с нарастающим драматизмом.

    Сценарий непродуктивного опыта переживания неудачи подразумевает «зацикливание» на неприятном событии. Ресурсы личности мобилизуются на то, чтобы скрыть чувства обиды, страха, неудовлетворенности. Эмоции закрепляются на ткани жизни энергетическим пятном, действуют модально, склоняя жизненные ситуации к повторению. Результатом проявления эмоции становится социальное и личностное разрушение: болезнь, разрыв социальных связей, суицид. Как и в случаях со сценарием избегания неудачи неусвоенный жизненный урок притягивает повторение неприятностей не только у «автора» ситуации, но и у его потомков, закрепляясь в жизненных сценариях повторяющимися событиями. У человека появляется страх перед будущим, который блокирует инициативу, не дает принимать решения, увидеть жизненную перспективу.

    Иногда человек извлекает выгоду из ситуации неудачи, навязывая ее обсуждение окружающим (например, постоянно жалуясь на болезнь, на «безответственных» родных и близких без желания получить совет или изменить ситуацию). Неудачи становится инструментом управления окружающими. «Маленький человек» начинает оправдывать низкие позиции социальных достижений: так легче вызывать ложные чувства жалости у окружающих без изменений своих установок.

    Сценарий продуктивного (конструктивного) опыта переживания неудачи. Свершившая неудача — это этап очередного жизненного цикла. Научиться осмысливать полученный опыт можно. Осмысление опыта — это продвижение к позитивным переменам. Организационным структурам общества выгодно постоянное чувство вины человека за возникшую неудачу. Таким индивидом легче управлять, он послушен, потому что виноват. Но если человек не судит сам себя за неуправляемые события своей жизни, то его никто не сможет осудить. Отказ от самоосуждения предполагает переключение на другой вид деятельности, превращение чувства обиды и страдания в чувство любви. Переживание неудачи может стать значимее для личности, чем факт достижения успеха. По мнению К. Роджерса, переживание чувств — процесс, противоположный защите, который помогает человеку быть открытым своему опыту, принимать свою сущность, искать опору в своем «подлинном Я». Речь идет о внутренней свободе проявлять себя. Счастье — это не это конечная точка пути к «молочной реке с кисельными берегами», это даже не путь вперед к успехам. Это путь вглубь себя, к чувствам. И только потом начинаются едва заметные перемены в сторону улучшения в повседневной жизни.

    Анализируя дискурс на форумах в Интернете, где пользователи делились личными историями переживания неудач, мы проследили особенности обсуждения ситуации неудач (анализ виртуального дискурса, 20 сайтов, 279 историй, март-апрель 2019 г.). Женщины охотнее описывают свои неудачи, чем мужчины (на 252 женские истории приходится всего 27 мужских). Пользователи, переживающие неудачу по «продуктивному сценарию» оформляют аватар реальным фото, указывают возраст, семейное положение, наличие детей, статус. Пережившие формы «непродуктивных сценариев» стараются сохранить анонимность. Они обвиняют мир, окружающих, партнера в своей неудаче, смиряются с ней или нарочито экспрессивно показывают свое безразличие, отрицают любой вид помощи, требуют внимания окружающих жалостливыми сообщениями.

    Женщины в своих историях делятся горечью потери близких (187 историй), неудачными любовными историями (62 истории), низкой самооценкой (2 истории), неудачей в трудовой деятельности (1 история). Мужчины рассказывают о потере близких (12 историй), неудачах в трудовой деятельности (10 историй), неуспехе в любви (5 историй).

    В историях, описывающих «продуктивный» сценарий переживания неудач, люди делятся опытом. У таких сценариев есть отличительная черта — описание мотива, благодаря которому неудача была преодолена. Пользователи считают, что преодолевать неудачи можно с помощью: знаний (чтение «мудрых» книг, учение у наставников, посещение психологов, духовных практик, изучение опыта людей переживших подобные неудачи), 8 историй; любви (к детям, близким) 8 историй; занятости (погружение в работу, помощь ближним, нуждающимся, жертве во благо других людей) 3 истории; веры (молитвы, исповеди у священнослужителя, посещение святых мест) 3 истории. Историй о победах над неудачами с помощью их принятия, переживания, переключения на другой вид деятельности, освоения других полей возможностей было всего 22 из 279. В нарративах люди высказывали благодарность неудаче за то, что она позволила им изменить свою жизнь к лучшему.

    Кризисные ситуации переживают все люди. В Мексике сформировалось движение за публичное признание неудач. Сегодня к нему присоединились люди из 75 стран. Как утверждают его

    сторонники, неудача — это естественный процесс жизни. Пример их деятельности — активное дружеское сопереживание кризисных ситуаций и неудач. Они считают восприятие своих провалов жизненным уроком, который может сделать человека более сильным и стойким, принимают процесс поражения, отдают ему должное и рассказывают о нем другим людям. На своих презентациях («Вечера факапов») участники выслушивают выступления «неудачников», после которых беседуют в неформальной обстановке. Существует огромный опыт преодолений несчастий, который способен помочь людям, попавшим в аналогичную ситуацию, стать источником их вдохновения.

    Цель этих мероприятий — помочь людям избавиться от чувства горечи, стыда и вины, связанных с неудачами, дать им возможность поделиться своими историями в дружелюбной обстановке, проанализировать различные случаи, подсказать, как можно было сделать по-другому. Сторонники публичного признания неудач считают, что восприятие своих провалов, как жизненных уроков может сделать человека более сильным и стойким.

    Живя в современном мире человеку, встретившему неудачу, трудно найти поддержку общества, которое нацелено на успех, богатство и демонстрацию достижений. Человек может использовать разные сценарии переживания неудач (отстраненности, непродуктивного и продуктивного опыта переживания неудачи), адаптируясь к кризисной ситуации. Сценарии отстраненности и непродуктивного опыта являются деструктивными и приводят к закреплению неудачного события в рисунке судьбы. Неудачи рождаются и воспроизводятся, питаясь чувством страха, иллюзиями достижения успеха. Продуктивно переживая неудачу, осмысливая и принимая ее с благодарностью, человек приобретает жизненный опыт, которой станет опорой при выборе благополучного сценария жизни для себя и своих потомков.


    Читать статью: https://disk.yandex.ru/i/qiWJmZ50deW9qQ

    Парадокс перфекциониста

    Отрывок из книги Тал Бен-Шахара, Глава 1 "Принятие неудач"
    Вечером 31 мая 1987 года я стал самым молодым чемпионом Израиля по игре в сквош. Меня сильно взволновала победа на чемпионате, и я чувствовал себя поистине счастливым. Около трех часов. Потом я начал думать, что это достижение на самом деле не очень значительно: в конце концов, сквош не является основным видом спорта в Израиле — игроков в сквош едва ли наберется тысяча человек. Настолько ли уж большое дело быть лучшим в такой маленькой группе? На следующее утро я решил, что испытаю вожделенное чувство глубокого и длительного удовлетворения лишь в том случае, если выиграю чемпионат мира. Несколько недель спустя я окончил школу, упаковал чемоданы и отправился в Англию, которая считалась международным центром игры в сквош. Из аэропорта Хитроу я добрался на метро до Страйпса, сквош-клуба на Илинг Бродвее, где тренировался чемпион мира Яншер Хан. Это был первый день, когда я начал учиться вместе с ним, хоть он об этом и не догадывался.
    Я следил за каждым его движением на корте, в спортзале и на дороге. Каждое утро, перед тем как отправиться в клуб, он бегал на семимильное расстояние; я делал то же самое. Затем он проводил четыре часа на корте, играл с партнерами по тренировкам и занимался с инструктором; я делал то же самое. В полдень один час он поднимал штангу, после чего в течение часа растягивался; я делал то же самое.
    Первый пункт моего плана по завоеванию титула чемпиона мира состоял в быстром самосовершенствовании, чтобы Яншер предложил мне стать одним из его постоянных партнеров по тренировкам. Я действительно добился успехов, и через полгода после моего переезда в Англию Яншер предложил мне играть с ним всякий раз, когда его постоянных партнеров не было на месте. Через несколько месяцев я вошел в их число. Ежедневно я играл и тренировался с Яншером, а когда он поехал на спортивные соревнования, то присоединился к нему и даже играл с ним перед матчем на разогреве или, если матч не утомлял его (а таких было большинство), потом мы снова играли вместе.
    Несмотря на то что Яншер наращивал интенсивность своего рабочего темпа постепенно, я рвался вперед. Приехав в Англию, я видел перед собой лишь два пути: или тренироваться как чемпион мира (и стать им самому), или не тренироваться вообще (и отказаться от своей мечты). Все или ничего. Режим Яншера по своей интенсивности далеко превосходил режим, которого я придерживался прежде. Но я думал, что это не имеет значения — делай так, как делает чемпион мира.
    Но мое тело считало иначе. Я начал получать травмы с большей регулярностью. Сначала они были незначительными — растянутое сухожилие, слабая боль в спине, в колене — ничего из этого не могло заставить меня покинуть корт более чем на два дня. Несмотря на травмы, я тренировался так, как это делал чемпион мира, и моя игра продолжала улучшаться.
    Но затем я с испугом обнаружил, что на соревнованиях показываю более слабый результат, чем во время тренировок. Ночью перед матчем я не мог заснуть из-за сильного возбуждения, что негативно сказывалось на моей игре на корте. Играя на крупных матчах или набирая очки, я часто задыхался от волнения.
    Через год после переезда в Лондон я вышел в финал крупного спортивного соревнования юниоров. Я ждал легкой победы, одержав верх над ведущими игроками в прежних турах. За игрой наблюдал тренер, за меня болели друзья, присутствовал репортер из местной газеты, готовясь сообщить миру, что на корте взошла новая звезда. Без напряжения я выиграл первые два гейма. До победы оставалось всего два очка, когда сначала мою ступню, затем всю ногу и руку свело судорогой. Я проиграл.
    Во время тренировок (вне зависимости от степени их тяжести) я никогда не испытывал подобных спазмов. Мне стало ясно, что физические симптомы возникли в результате психологического напряжения. В моем стремлении стать чемпионом мира неудаче не было места. Я также думал, что к достижению моей цели — чемпионского титула — ведет лишь кратчайший и самый прямой маршрут. На иные, как я считал, не стоило тратить времени и сил.
    Но мое тело имело на этот счет другое мнение. Хронические перегрузки стали приводить к серьезным травмам: на восстановление требовались не дни, а недели. Тем не менее я не отказывался от своего изнуряющего режима. В результате в двадцать один год, страдая от травм и следуя настоятельным советам медицинских экспертов сбавить темп, я отказался от мечты стать лучшим игроком мира. Я чувствовал себя опустошенным и все же испытывал некое облегчение: благодаря врачам я мог сослаться на уважительную причину своей неудачи.
    Чтобы найти альтернативу профессиональной карьере спортсмена, я подал заявление в университет. Мои приоритеты сдвинулись от спорта в сторону науки. Но я вошел в аудиторию с теми же манерами поведения, чувствами и взглядами, которыми руководствовался на корте. Я снова полагал, что стою перед выбором: или все, или ничего, мыслил категориями объема работы, которую мне требовалось выполнить, и оценками, которые я должен был заработать. Я считал своим долгом от корки до корки прочитывать все книги, указанные профессорами, и не признавал никаких оценок, кроме пятерок, за сочинения и экзамены. «Работа над успехом» лишала меня сна, а страх перед возможной неудачей держал на взводе еще долгое время после сдачи всех работ и экзаменов. В результате первые годы в университете я провел в состоянии почти непрерывного стресса.
    Разминка. Знакома ли вам рассказанная история? Напоминают ли вам кого-нибудь описанные люди?
    Когда я поступил в университет, мой первоначальный план заключался в том, чтобы преуспеть в одной из сложных наук. Мне ставили высшие баллы по математическим дисциплинам. Этого стимула было для меня достаточно. Я считал, что это наикратчайший путь к совершенству. Но, несмотря на мои успехи на занятиях, чувство неудовлетворенности и нарастающая усталость постепенно заставили меня перейти от точных наук к гуманитарным и социальным. Поначалу я чувствовал себя неловко, вступив в неведомую — и более деликатную — область «более простых» дисциплин. Однако мое желание уменьшить тревогу и избавиться от угнетенного состояния пересилили страх и боязнь перемен. В начале третьего курса я отошел от компьютерного программирования и стал заниматься психологией и философией.
    Тогда я впервые познакомился с исследованиями перфекционизма, которые проводились Дэвидом Бёрнсом, Рэнди Фростом, Гордоном Флеттом и Полом Хьюиттом. До той поры я не представлял себе, что столько людей борется с теми же проблемами, которые были у меня. Как исследовательская деятельность, так и мысль, что я не одинок, немного меня успокоили. Сначала я просматривал литературу, выискивая быстрый способ перейти из того состояния, в котором находился (дезадаптивный перфекционизм), в то, в котором хотел оказаться (адаптивный перфекционизм), — и по-прежнему искал прямолинейное решение. Но когда мои попытки обернулись неудачей, я погрузился в исследование и спустя некоторое время глубже проник в предмет и в самого себя.

    Перфекционизм против оптимализма

    Давайте посмотрим на существенные различия между перфекционистом, который отрицает неудачу, и оптималистом, который ее принимает. Важно понимать, что перфекционизм и оптимализм не являются полностью независимыми друг от друга качествами. Нет человека, который на сто процентов был бы перфекционистом или оптималистом. Тем не менее мы должны представлять себе перфекционизм и оптимализм как понятия, лежащие в пределах одного отрезка, и каждый из нас в большей или меньшей степени тяготеет к одному или другому концу этого отрезка.
    В одних областях жизни мы можем быть оптималистами, в других — перфекционистами. К примеру, можно легко простить себе ошибки в работе, но погрузиться в отчаяние, если личная жизнь не вполне соответствует ожиданиям. Посвятив свою жизнь сквошу, я испытывал сильный страх перед неудачей всякий раз, когда выступал на спортивном соревновании. Поступив в университет и обратив свой перфекционизм в сторону науки, я стал испытывать тот же парализующий страх перед занятиями. Наоборот, играя в триктрак — игру, которая мне очень нравилась, — я не испытывал выбивающего из колеи беспокойства или иных перфекционистских симптомов, поскольку это занятие было не столь важно для меня.

    В ожидании идеального пути

    Стремления и цели, которые ставят перед собой перфекционисты и оптималисты, не обязательно различаются между собой. И те и другие могут демонстрировать одинаковое упорство и сильное желание достичь своих целей. Разница заключается в том, как они относятся к процессу их достижения. Для перфекциониста идеальный путь к цели представляет собой кратчайшую дорогу — прямую линию. Ко всему, что мешает его движению на пути к конечной цели, он относится как к барьерам в беге с препятствиями. Для оптималиста неудача — неизбежная часть пути, перехода из того состояния, в котором он находится, туда, где он хочет быть. Он относится к оптимальному пути не как к прямой линии, но как к геометрический фигуре, более напоминающей неровную восходящую спираль, — ему известно, что на пути будут встречаться многочисленные повороты.
    Перфекционист, ожидающий плавного движения на пути к своим целям, необъективен в своих ожиданиях. Он погружен в несбыточные мечтания и оторван от реальности. Оптималист исходит из реальности: он признает, что дорога не всегда будет ровной прямой линией, что он неизбежно столкнется с препятствиями и обходными маршрутами на своем пути. Он руководствуется фактами, благоразумием и не теряет связи с реальностью.

    Страх перед неудачей

    Определяющая характеристика перфекционизма — страх перед неудачей. Этот страх движет перфекционистом; его главная забота состоит в том, чтобы избежать падений и ошибок. Он тщетно пытается заставить реальность (в которой нельзя избежать ошибок) уложиться в его прямолинейные взгляды на жизнь — что напоминает попытки забить квадратный колышек в круглую ямку. Сталкиваясь с невозможностью такого исхода, он начинает сторониться трудностей, уклоняться от видов деятельности, которые сопряжены с риском промахов. А когда он действительно терпит неудачу — и рано или поздно обнаруживает свои недостатки, — то испытывает разочарование, которое лишь усугубляет его страх перед ошибками в будущем.
    Оптималист тоже не любит проигрывать — как и все люди, — но он понимает, что без этого нельзя ничему научиться и преуспеть. Говоря словами психологов Шелли Карсон и Эллен Лэнгер, оптималист понимает, что «уклонение от курса не всегда оказывается негативным, и оно может преподнести новые возможности и уроки». Для оптималиста неудача — это шанс установить обратную связь. Поскольку у него нет сильного страха перед ошибкой, он может извлечь урок для себя — потерпев неудачу в каком-либо деле, остановиться, проанализировать свою ошибку и выяснить, что послужило ее причиной. Затем он совершает очередную попытку, более настойчивую. Сосредоточиваясь на совершенствовании и устраняя последствия ошибок, он идет более извилистым путем к месту назначения, чем перфекционист. Но поскольку оптималист никогда не сдается и его не сковывает страх перед неудачей, как это часто случается с перфекционистом, его шанс добиться своих целей гораздо выше.

    Для перфекциониста наилучшая жизнь из возможных — фактически единственная жизнь, которую он готов принять, — та, в которой нет места неудачам. Наоборот, оптималист знает, что единственная возможная жизнь — это та, в которой неудачи неизбежны и из них надо извлекать уроки.

    Сосредоточиваясь на цели

    Для перфекциониста цель — это единственное, что имеет значение. Движение к ней для него бессмысленно. Он относится к пути просто как к ряду препятствий, которые надо преодолеть, чтобы при любых обстоятельствах добиться желаемого. В этом смысле жизнь перфекциониста напоминает крысиные бега. Он не способен радоваться тому, что есть здесь и сейчас. Он полностью поглощен навязчивой мыслью об очередном продвижении по службе, очередной награде, очередной стадии проекта — что, как он полагает, сделает его счастливым. Перфекционист знает, что он не в состоянии полностью отделаться от препятствий на пути, поэтому считает его утомительным, но необходимым этапом движения по направлению туда, где он хочет быть, и пытается сделать его настолько коротким и безболезненным, насколько это возможно.
    Герой кинофильма «Клик» Майкл Ньюмен представляет собой законченного перфекциониста. Ему вручают пульт дистанционного управления, который позволяет перемотать вперед ход собственной жизни. Сначала Майкл загадал желание получить повышение по службе, что, по его мнению, в конце концов сделает его счастливым, и использовал пульт, чтобы перескочить через все испытания на пути к повышению. Он «перелетает» через упорный труд и тяжелые времена, но также и через все повседневные радости жизни. Как он полагает, все, что непосредственно не связано с его конечной целью, — нежелательная задержка на пути.
    Окружающим кажется, что Майкл в полном сознании, но эффект дистанционного управления таков, что он погружается в сон, чтобы не испытывать мучений от процесса движения, не на несколько часов, а на бо́льшую часть своей жизни. Фактически он проводит свою жизнь во сне. Конечно, фильм, построенный по голливудским законам, дает главному герою шанс осознать ошибочность своего пути и исправить допущенную ошибку. В итоге Майкл решает пройти свой жизненный путь целиком и становится более счастливым. Но в реальной жизни перфекционисты не дают себе второго шанса — сосредоточенные исключительно на конечной цели, они проходят мимо всех значимых событий.
    У оптималиста те же самые устремления, что у перфекциониста, но он имеет привычку оценивать путь к цели и понимает, что на этом пути встретятся препятствия. В отличие от перфекциониста он не настолько охвачен жаждой достичь своей цели, чтобы остальная жизнь перестала иметь значение. Он хочет совершенно сознательно участвовать в событиях, которые разворачиваются в его собственной жизни.

    Принцип «все или ничего»

    На первый взгляд, вселенная перфекциониста проста: вещи правильные или неправильные, хорошие или плохие, удачные или провальные. Проблема состоит в том, что это единственные категории в его арсенале. Полутона, нюансы отсутствуют. Как замечает психолог Ашер Пахт: «Для перфекционистов существуют только концы отрезка — они не способны заметить промежуточных состояний». Перфекционист доводит существующие крайности до предела.
    Принцип «все или ничего» проявляет себя по-разному. Когда я играл в сквош, то решил тренироваться именно так, как это делает чемпион мира, — или вообще отказаться от тренировок. Я сконцентрировался на единственной цели — победе — и не получал удовольствия от игры. На спортивных соревнованиях, особенно при выходе в финал, моя самооценка зависела от единственного очка, победы в единственной игре, единственном матче: или я выигрываю соревнование, или я безнадежный неудачник. Для человека, поглощенного жизненным принципом «все или ничего», каждое отступление от прямой линии, связывающей его с конечной целью, воспринимается как досадная неудача.
    Я не предполагаю, что оптималист отрицает концы отрезка (победа или поражение, успех или неудача, правильное или ошибочное). Но он понимает, что между этими концами расположено бесчисленное множество точек, которые сами по себе необходимы и ценны. Оптималист мог бы заметить, чего я не замечал, повторяя каждое движения Яншера Хана, — что на отрезке с двумя концами есть множество других пунктов, множество вопросов здоровья и профпригодности. Оптималист может найти смысл и удовлетворение — иными словами, найти счастье — в результатах, которые немногим ниже наилучших, что я оказался не в состоянии сделать, будучи перфекционистом.

    Защитное поведение

    Подобно неудаче, боязнь критики не позволяет нам выставлять напоказ свои недостатки. Из-за своего принципа «все или ничего» перфекционисты воспринимают каждое критическое замечание как потенциальную катастрофу, угрозу самолюбию. Когда их критикуют, перфекционисты часто занимают крайне враждебную позицию и, следовательно, оказываются не в состоянии оценить, какую пользу можно извлечь из конструктивной критики.
    Философ Минеа Молдовяну утверждает, что когда «мы говорим, что хотим истины, то стараемся быть справедливыми». Как и большинство людей, перфекционист, вероятно, скажет, что хочет учиться у других. Но он не хочет платить за обучение — признавать недостаток или ошибку, поскольку, по сути дела, его главная забота — доказать собственную правоту.
    Если смотреть глубже, перфекционист знает, что его враждебное, защитное поведение вредит ему, и его шансам на успех, и даже его общей картине понимания самого себя и мира, из-за чего ему очень трудно стать другим. Есть два особых психологических механизма, которые определяют защитное поведение перфекциониста: саморазвитие и самооправдание. Саморазвитие — это желание положительно выглядеть как в своих, так и в чужих глазах; самооправдание — это желание быть правильно воспринятым со стороны других людей — таким, каков ты есть на самом деле (или тем, кто ты есть на самом деле согласно твоему мнению). Эти два механизма часто конфликтуют друг с другом. К примеру, женщина с низкой самооценкой, с одной стороны, хочет, чтобы ее воспринимали как человека, который заслуживает уважения. С другой стороны, низкая самооценка заставляет ее чувствовать себя человеком, не заслуживающим уважения, — и, привыкнув к своей роли, она подсознательно желает, чтобы другие воспринимали ее как человека недостойного. Саморазвитие и самоконтроль — сильные внутренние стимулы, но какой из них победит, зависит от человека и конкретной ситуации.
    Когда речь идет о перфекционизме, самоконтроль и саморазвитие сливаются воедино, что доводит защитное поведение до крайности. Перфекционист хочет всегда быть на высоте (саморазвитие) и поэтому пытается выглядеть безупречно, избегая критики. Картина самого себя, которую рисует перфекционист и которая ему по душе, — это воплощение совершенства, и он, не жалея сил, убеждает других, что его представление о себе верно (самооправдание). Любой ценой он будет защищать свое эго и собственный надуманный образ и не допустит критики, выставляющей его в неприглядном свете.
    Оптималист, наоборот, открыт советам. Он признает ценность обратной связи — будь то в виде неудачи или успеха. Хотя ему может и не понравиться, что его недостатки становятся видны, — большинству людей не нравится, когда их критикуют, равно как не хочется терпеть неудачи. Тем не менее, если критика обоснованна, оптималист находит время для открытой и честной ее оценки, а затем задается вопросом, что из услышанного следует взять на вооружение для дальнейшего развития. Признавая ценность обратной связи, оптималист активно ищет ее и благодарен тем, кто готов указать ему на достоинства и недостатки.

    Поиск недостатков

    «Искатель недостатков» Генри Дэвид Торо заявил, что «найдет их даже в раю». Зацикленность перфекциониста на неудаче означает, что он ищет ответ на дне пустого стакана. Неважно, насколько он успешен — его недостатки затмевают для него собственные достоинства. Поскольку перфекционист занят выискиванием недостатков и придерживается принципа «все или ничего», он склонен видеть стакан полностью пустым — поскольку этот принцип рождает состояние абсолютной пустоты. Находясь в плену иллюзии «прямого пути», перфекционист постоянно отыскивает недостатки и отклонения от идеального маршрута… и, разумеется, находит — в ущерб собственному душевному спокойствию.
    Ральф Уолдо Эмерсон писал: «Для разных людей один и тот же мир предстанет и адом, и раем». Наше субъективное истолкование мира имеет большое значение. К примеру, научные или спортивные достижения чуть ниже превосходных будут восприняты перфекционистом как катастрофа и могут заставить его прекратить дальнейшие попытки. Наоборот, оптималист, несмотря на разочарование своими неудачами, наиболее вероятно воспримет их как возможность получить дополнительный опыт. Скорее всего, неудачи не только не остановят его, но и, наоборот, склонят к новой попытке добиться успеха. Оптималисты стремятся во всем искать положительные стороны — находить серебряные тона в грозовом облаке, готовить лимонад из лимонов. Они сосредоточены на светлой стороне жизни и не порицают писателей за обилие штампов. Стремясь обращать препятствия в возможности, оптималист идет по жизни с неиссякаемым чувством оптимизма.
    Однако, несмотря на стремление сосредоточиться на потенциальных преимуществах, заложенных в любой ситуации, оптималист также признает, что не у каждого негативного события есть позитивный аспект, что в мире много зла и иногда негативная реакция на события очень уместна. Тот, кто не способен увидеть плохое, — замкнутый в себе человек, смотрящий на мир сквозь розовые очки, и он так же оторван от реальности, как тот, кто видит только плохое.

    Строгость

    Перфекционист крайне строго относится и к себе, и к другим. Он не прощает себе ошибок и неудач. Его суровость вытекает из его убежденности в том, что по жизни действительно возможно (и, конечно, необходимо) идти плавно, без оплошностей. Ошибок следует избегать, и, как ответственный человек, он предпочитает относиться к себе со всей строгостью. Перфекционист доводит понятие ответственности до неадекватной крайности. Напротив, оптималист берет на себя ответственность за ошибки и учится на неудачах. Оптималист в большей степени склонен принимать критику и прощать себя в случае неудачи.
    Строгость перфекциониста и склонность оптималиста прощать себе допущенные ошибки сказываются на отношении не только к себе, но и к другим. Доброта и сострадание или строгость, бескомпромиссность полностью проецируются на окружающих.

    Консервативность

    Для перфекциониста существует один-единственный способ добраться до цели — и он имеет вид прямой. Путь, который он намечает себе (а также другим людям), консервативен. Язык, который он использует для передачи своих намерений, исключительно категоричен: мне следует сделать, мне надо сделать, я обязан, я должен.
    В процессе принятия решений чувства для перфекциониста не играют роли. Он расценивает их как вредные, поскольку они могут меняться, часто непредсказуемым образом, и не соответствуют его словам «я должен» и «я обязан». Неожиданность опасна; будущее должно быть предсказуемым. Перемены — это его враги; спонтанность и импровизация слушком рискованны. Веселость неприемлема, особенно в ключевых для него сферах, за исключением редких случаев.
    Консервативность перфекциониста происходит из его навязчивой потребности в контроле. Перфекционист пытается контролировать каждый аспект своей жизни, боясь, что при ослаблении контроля его мир развалится на куски. Он предпочитает все делать сам. Он не доверяет другим людям до тех пор, пока не убедится, что те будут соблюдать его инструкции с точностью до буквы. Его нежелание отпустить вожжи тесно связано со страхом перед неудачей.
    Также консервативность может заявить о себе и иным образом. Представьте себе человека, который, посвятив себя цели стать партнером консалтинговой фирмы, семьдесят часов в неделю проводит в офисе. Его не радует работа, и он помнит, что когда-то подработка в ресторане на каникулах в университете приносила ему гораздо большее удовольствие. Но он отказывается менять цель — возможно, даже отказывается признаться себе, что несчастен, — и продолжает идти по прежнему пути, отметая возможность неудачи.
    Оптималист также ставит перед собой честолюбивые цели, но, в отличие от перфекциониста, не скован собственными обязательствами. Например, он может, не отказываясь от намерения стать партнером в бизнесе, немного смягчить свой график или сделать перерыв в работе, чтобы все-таки выяснить: может, стоит все бросить и открыть свой ресторан?
    Иными словами, оптималист не следует раз и навсегда утвержденной дорожной карте. Его ориентиры более динамичны. Они позволяют ему уверенно отклоняться от главного пути, используя обходные дороги. Хотя у него есть ясное чувство направления, он открыт различным альтернативам, умеет легко приспосабливаться к новым обстоятельствам, справляться с неожиданностями и непредсказуемыми изгибами и поворотами. Допуская мысль о том, что к цели можно прийти разными путями, он проявляет себя как гибкий, но не бесхарактерный человек, он открыт возможностям, но не живет бесцельно.

    Разминка. Можете ли вы найти в себе черты характера, связанные с перфекционизмом? Как эти черты влияют на вашу жизнь?

    Последствия

    Конечно, перфекционисты не обязательно проявляют все вышеперечисленные перфекционистские качества. Степень их проявления различается в зависимости от ситуации. Но чем в большей степени перфекционисты проявляют эти качества, тем более они подвержены целому ряду проблем и трудностей. Этот список включает в себя низкую самооценку, расстройства режима питания, сексуальную дисфункцию, депрессию, обсессивно-компульсивные расстройства, синдром хронической усталости, алкоголизм, социальные фобии, паническое расстройство, парализующую склонность к волоките и серьезные трудности в отношениях. Некоторые из этих последствий я рассмотрю подробнее.

    Низкая самооценка

    Перфекционизм оказывает разрушающее воздействие на самооценку. Представьте себе ребенка, которого, что бы он ни делал, постоянно критикуют и унижают. Вообразите себе сотрудницу, чей руководитель постоянно обращает внимание на ее недостатки. Может ли такой ребенок или сотрудница обладать здоровой самооценкой? Вряд ли. Никому из нас не захочется быть на их месте и жить или работать в таких условиях. Перфекционист же не только живет в таких условиях — он сам создает их себе.
    Поскольку жизнь перфекциониста — это бесконечные крысиные бега, его головокружение от успеха весьма недолго. Он думает главным образом о своих неудачах, а не об успехах, потому что, как только он преуспеет в достижении одной цели, его немедленно начинает беспокоить другая цель и мысль о том, что произойдет, если он ее не достигнет. Максималистский склад ума заставляет перфекционистов превращать каждое встретившееся им препятствие в катастрофу, в оскорбление их человеческого достоинства. Их «я» неизбежно страдает, когда они начинают копаться в собственных недостатках.
    Вспоминая мою прошлую карьеру игрока в сквош, я горжусь своими усилиями, верностью цели и тем, чего добился. Хотя в то время из-за неудач или постоянной угрозы потерпеть неудачу моя самооценка постоянно находилась под ударом. Тогда очень немногие люди знали, что я страдал от низкой самооценки. Для перфекциониста, которым я был, выставлять напоказ слабость или несовершенство — немыслимое дело. Перфекционист постоянно занимается саморазвитием и пытается продемонстрировать внешнему миру безупречную вывеску, которую Натаниэль Бранден назвал псевдосамооценкой, «претензией на самоуверенность и самоуважение, которых на самом деле нет».
    В отличие от перфекциониста, оптималист не томится в тюрьме своего разума, им же самим выстроенной. Фактически со временем самооценка оптималиста возрастает. Моим студентам стоит чаще ошибаться — это одно из моих постоянных пожеланий (хотя они не пугаются, слыша от меня такие слова). Совершая ошибки, люди идут на риск и проверяют себя на прочность. Только на основе опыта мы учимся и развиваемся, и этому гораздо в большей степени способствуют поражения, а не успехи. Более того, подвергая себя риску, падая и снова поднимаясь, мы становимся сильнее и выносливее.
    В своей работе, посвященной самооценке, Ричард Беднар и Скотт Петерсон обратили внимание, что сам опыт противостояния — устранение трудностей и рискованные неудачи — повышает нашу уверенность в собственных силах. Избегать испытаний из-за боязни потерпеть неудачу — значит внушать себе мысль о том, что мы не способны иметь дело с трудностями; в итоге страдает наша самооценка. Соглашаясь на испытание, мы доказываем себе, что у нас достаточно выносливости, чтобы справиться с потенциальной неудачей. Противостояние трудностям, а не бегство от них воздействует на нашу самооценку более серьезно и длительно, чем победа или потеря, проигрыш или преуспевание.
    Парадоксально, но наша самооценка и вера в собственное умение преодолевать препятствия усиливаются, когда мы терпим неудачу, поскольку мы осознаем, что чудовище, которое так пугает, — поражение — не так ужасно, каким мы его себе представляем. Подобно Волшебнику страны Оз, который оказался не таким страшным, когда его вывели на чистую воду, неудача оказывается менее пугающей, когда ей противостоят в открытую. На бегство от ошибки перфекционист тратит больше усилий, чем она того заслуживает. Досада, связанная со страхом перед поражением, как правило, сильнее той, которую влечет за собой реальное поражение.
    В своей напутственной речи, произнесенной перед студентами в Гарварде, Джоан Роулинг, автор книг о Гарри Поттере, говорила о значимости неудачи:
    «Неудача означает, что несущественное надо отбросить в сторону… Я была свободной, потому что мои самые большие страхи уже сбылись, но я продолжала жить, и у меня по-прежнему оставались дочь, которую я обожала, старенькая печатная машинка и большая идея. Итак, дно, на которое я опустилась, стало прочным фундаментом, на котором я заново выстроила свою жизнь… Неудача дала мне ощущение внутренней безопасности, которого никогда не возникало у меня, когда я сдавала экзамены. Потерпев неудачу, я посмотрела на себя под другим углом. Я обнаружила, что у меня есть сильная воля и больше дисциплинированности, чем я предполагала; также я убедилась, что меня окружают поистине бесценные друзья… Неудачи делают человека мудрее и сильнее, и это знание означает, что он и впоследствии будет в безопасности, умея выживать. Не пережив несчастья, нельзя по-настоящему узнать ни себя, ни своих близких».
    Мы можем научиться иметь дело с неудачей, лишь действительно испытав и пережив ее. Чем раньше мы столкнемся с трудностями, тем лучше подготовимся к устранению неизбежных препятствий на нашем пути.
    Талант и успех без сдерживающего влияния неудачи могут оказаться губительными, даже опасными. До тех пор пока Винсент Фостер не получил от Билла Клинтона пост советника, его восхождение по карьерной лестнице шло на удивление плавно. Как вспоминает один из его коллег, Фостер никогда не сталкивался с препятствиями на работе: «Никогда. Ни с малейшим… Он, казалось, фланировал по жизни». Затем, когда действия администрации Клинтона и служебная деятельность Фостера подверглись расследованию, он «почувствовал, что не смог защитить президента и удержать процесс под контролем». Тяжело переживая неудачу и не умея действовать в иной ситуации, кроме абсолютного успеха, Фостер покончил с собой. В его прежнем опыте не было ничего, что могло бы подготовить к борьбе с психологическим воздействием неудачи.
    Попытки избежать неудач могут оказаться более вредными для долгосрочного успеха и общего благополучия, чем испытание себя и поражение. Как заметил датский теолог Сёрен Кьеркегор: «Пренебречь опасностью — значит тотчас потерять почву под ногами. Но не пренебрегая опасностью, мы теряем себя». Проигрыш в борьбе с неудачей — это, конечно, некая плата. Но плата за бегство от дерзаний и ошибок куда выше.
    Разминка. Подумайте о трудности, которую вам удалось преодолеть, о том, что вы рискнули сделать. Каким было ваше развитие на основе этого опыта?

    Читать главу полностью: https://disk.yandex.ru/i/VnWnSYLKPdVCQQ
    Что такое неудачи и как с ними бороться?
    Иван Бубнов, Журнал "ЭГОИСТ generation"

    "Воображение - это искусство видеть вещи, невидимые для окружающих"

    Джонатан Свифт

    "…без крахов и экстремальных ситуаций движение вообще бы прекратилось" "Если все нормально, значит, где-то ранее была допущена ошибка"

    из Законов Паркинсона


    Мы говорим о том, почему успешные люди становятся таковыми? Знаете, кто такой Майкл Джордан? Великий баскетболист! Лучший из лучших! Он забросил в корзину больше всего мячей! Но мало кто знает, что он же сделал самое большое количество неудавшихся попыток.

    АКЕЛЛО ПРОМАХНУЛСЯ!
    Никого не удивить историями успешных людей, в одночасье потерявших все: положение, состояние, авторитет… Но и без фатальных ситуации наша жизнь изобилует всевозможными ошибками и несостыковками. Как часто мы оказываемся перед захлопнувшейся дверью под названием "Нет!" и начинаем все сначала. Мы терпим фиаско в игре, где ставки - не просто фишки, а наша карьера, отношения, статус, доходы, наконец.
    В такие моменты, назовем их Срывы, кажется, что почва уходит из под ног, а достигнутое кропотливым и честным трудом разлетается в пух и прах.
    Единственное, что утешает нас, эгоистов, что мы не одиноки. Что срыв - попутчик каждого человека. И даже сильные мира сего от него не застрахованы. Советов по поводу того, как избежать срывов в своей жизни, я слышал много. Однажды я даже узнал, чем отличается просто умный от очень умного: первый знает, как выйти из проблемной ситуации, а второй - как таких ситуаций не допустить. Красиво, но неправда.
    Срыв, по крайней мере, для просто умных, это неизбежность. Особенно для тех, кто двигается, экспериментирует, рискует, короче, действует. И если Вы не можете пока назвать себя "випом" (от английского V.I.P. - very important person) в общепринятом устоявшемся смысле, то активным человеком, стремящимся к успеху, являетесь наверняка. Ведь почему-то Вас привлекла данная рубрика?
    Ваши амбиции и претензии на успех не "прошли" как детский диатез, не исчезли с прохождением кризиса среднего возраста. Короче, этот раздел для социально успешных и зрелых людей. А срывы - неотъемлемая часть их жизни. "Мудрых" советов мы не даем - дело не благодарное. Кроме того, ответственность за данный совет, как правило, остается на самом советчике. Поэтому, как не допустить срывов на своем рабочем месте, думайте сами. Но обнаружить тенденции в череде срывов, проанализировать то, как мы "справляемся" с ними и научиться "выжать" из них по-максимому на будущее - это более посильная задача. И об этом мы поговорим подробнее.
    НАПУТСТВИЯ БУДДИЙСКОГО МОНАХА
    Любой срыв - это частный случай ситуации неопределенности. Ей присущи разочарование из-за неоправданности ожиданий и повышение уровня тревоги. Кроме того, как по команде, пышным цветом расцветают (всплывают) все наши глубинные комплексы: заниженная самооценка, чувство вины, обида. Или, наоборот, механизм саморегуляции человеческой психики под названием "сам дурак", т.е. обвинения в неудаче кого угодно, кроме себя самого.
    Это не значит, что каждый из нас именно так переживает неудачу. Но, согласитесь, некоторые из вышеперечисленных ощущений все-таки заставляют сердечко стучать быстрее, а какие-то проявляются, например, на щеках.
    Как и в ситуации неопределенности, в работе со срывами, необходимо Принятие. Это ключевое состояние, с которым мы будем сталкиваться регулярно. Пока Вы не принимаете ситуацию срыва такой, какая она есть, - Вы сопротивляетесь ей. Вспомните давку в метро или автобусе в час "пик". Кто-то наваливается на Вас и Вы, в свою очередь, "показываете им, где их место". На это следует "их" несогласие. Но у Вас еще имеются аргументы в виде дипломата, каблука, и, наконец, плечей и спины. Дальше у нас есть слова, ну, и так далее… В качестве практического упражнения предлагается "по отодвигать" какую-нибудь капитальную стену, как это делают некоторые из нас в моменты ярости. Вспомните, что происходит, когда мы начинаем давить на поверхность еще сильнее. Поверхность с той же силой (если я правильно помню физику) начинает давить на нас.
    Теперь другой пример. Попробуйте ударить простыню, которая сушится на бельевой веревке. Нажимайте на нее, давите изо всех сил, пускайте в ход плечи, колени, сумки. Можете сказать ей что-нибудь неприятное.
    Боюсь, что простыня не заметит "наезда" и, что называется, руки опускаются. Мораль такова: все, чему мы сопротивляемся - усиливается. Вывод от обратного: если мы перестаем сопротивляться, то "им" уже не на что давить. Простая эта мораль скрывает в себе секреты тибетских монахов. И упаси Господи усмотреть здесь толстовские мотивы на тему "другой щеки". Речь идет о том, что мы можем по-разному взаимодействовать со срывами. Да и вообще, с любой проблемой. И какой-нибудь ниндзя в момент опасности, концентрируясь "в данном моменте", чтобы контролировать противника и действовать единственно верным способом, для начала должен принять "то, что идет", т.е. саму ситуацию. Любые эмоции или несогласия с тем, как разворачиваются события, застилают нам глаза.
    Примите срыв! Он уже произошел! Мы уже "в срыве"! Мы не можем перемотать пленку обратно и сделать вид, что его не было. Признать за собой лишь часть ответственности, обвинив в произошедшем что-то или кого-то - то же самое, что сопротивляться. Это одинаково справедливо и для руководителя, чьи подчиненные провалили план, и для менеджера, не сумевшего убедить начальника.
    Еще одна болезнь россиян в ситуациях срыва - погрязнуть в чувстве вины (и в вине тоже). И это отнюдь не раскаяние или самобичевание, как принято интерпретировать вину. Это способ избежать ответственности. Кто искренне считает, что сам был источником срыва - идет и предотвращает последствия. Кому нужно оправдание и жалость - скрывается за всхлипами и угрызениями совести.
    Пока мы не поймем, что срыв есть следствие наших собственных действий (или бездействий), - нет возможности по-настоящему исправить положение. И только когда мы Принимаем эту ситуацию со всеми последствиями, как результат своей собственной деятельности, мозг "охлаждается" и высвобождает место для конструктивной работы над срывом.
    ОТКУДА ЭТОТ СРЫВ?
    Работа над срывом немного напоминает разбор полетов. Оставив немного места для эмоций, посетовав на злодейку-судьбу (все мы люди) вернитесь к срыву.
    Природа срыва может быть разной и, в основном, можно выделить два источника. В основе большинства срывов лежат равнодушие и пассивность. Давайте вспомним какой-нибудь яркий пример. Ну, скажем, многие опаздывают на работу. Опоздание - классический пример срыва. Особенно те, кто живет в мегаполисах, всегда имеют красивую историю относительно того, почему они опаздывают. Если история не красива и не убедительно описывает Вас, как жертву обстоятельств - то начальник может и не поверить. Правда, иногда он может и помочь Вам "допридумать" историю, чтобы она была более реалистичной.
    Итак, Вы выходите из дома. Времени "в аккурат", чтобы доехать до работы. При условии, конечно, отсутствия пробок на дороге. А также аварий, сумасшедших пешеходов, норовящих угодить под колеса и т.д. Время утреннего часа "пик". Вот и альтернатива. Все знают, что шансы не попасть в пробку стремятся к нулю, а общественный транспорт практически гарантирует "приземление по расписанию". Но в метро много народу, духота, нищие просятся посидеть у Вас на коленях. Вы понимаете, что такой дискомфорт - неоправданная жертва для своевременного появления на работе, и поэтому как всегда садитесь в свое авто. И конечно, как всегда, попадаете в пробку, почти сбиваете пару зазевавшихся пешеходов и чуть не попадаете в аварию с большим количеством действующих лиц. Вы прибегаете на работу, запыхавшись, на ходу снимая пиджак или кофточку: "Здрас-с-сьте…".
    Давайте обсудим эту ситуацию. Итак, Вы не хотели плохо выглядеть, прибежав из бойни в метрополитене. Во-первых, не солидно без машины. Во- вторых, целый день Вы просидите в поту, который проступает сквозь одежду. В-третьих, на чем же ехать к клиенту?
    Это с одной стороны.
    С другой стороны: Вы все равно выглядите плохо, т.к. Вы регулярно опаздываете. Ваш руководитель (если Вы сами не руководитель, который не опаздывает, а задерживается) смотрит искоса. Конечно, падает доверие к Вам - можно ли поручить ответственное задание сотруднику, который "не в ладах" со временем, да еще и оправдывается как школьник. Энтузиазм к Вам со стороны руководства и подчиненных угасает, т.к. Вы не бываете вовремя, но и срываете переговоры, забываете подготовить отчет, подставляя коллег и т.д. Одно без другого не живет. Что говорить о партнерах, которые уже не ищут встречи с Вами.
    Источник этого срыва не что иное как "равнодушие". Вам может показаться, что такое определение слишком резкое. Но как назвать ситуацию, в которой окружающие понимают, что Ваши приоритеты были не в их пользу. А мы, в порыве ненависти критикуя свою бывшую компанию, после увольнения нас из ее рядов, даже не представляем себе, что послужило причиной?
    Люди по разным признакам "считывают" истинные наши приоритеты. Целостный образ человека складывается из нюансов. И не смотря на то, что, конечно, выгодно думать по-другому, причина увольнения в предложенном примере примерно такова: нам важнее пристойно и круто выглядеть в глазах коллектива, чем показать пунктуальность в работе.
    А между тем мы могли бы придумать какой-то иной способ, чтобы оказываться на работе вовремя. Если бы это стало для нас важнее, чем "крутой" образ владельца авто и комфорт, с которым мы не хотим расставаться. Ежедневно выезжать на полчаса раньше или все-таки в критический момент выбрать менее комфортный вагон метро - и компания, в которой Вы работаете, уже не такая плохая.
    Со срывом из-за равнодушия и пассивности ничего и не сделать. Может работу поменять? На ту, куда будет хотеться приходить вовремя.
    Второй источник срыва: завышенная планка или ошибки в рассчетах. Это совсем другая природа срыва. И такой срыв можно использовать для собственного совершенствования. Если мы исходим из того, что "срыв произошел, потому что я…", то тогда у нас появляется ресурс. То есть мы можем критично посмотреть на то, что не сработало.
    ЧТО НЕ СРАБОТАЛО?
    Поздно плакаться из-за того, что что-то не сработало. Полезнее проанализировать ситуацию: наши действия и полученный результат. Отрицательный результат для анализа не менее полезен, чем положительный. Что осталось без внимания на стадии планирования и договоренностей? Что не было предусмотрено? Какие из стратегий, которые я использовал, не были продуктивны для решения проблемы. Например, провал в переговорах может быть связан с тем, что я не продемонстрировал достаточную степень искренности в обсуждении. Или не признал очевидные недостатки своего предложения. Да-да, такие мелочи могут повлиять на решение другой стороны. И обычно, мы встаем из-за стола переговоров с сожалением или даже раздражением: "Не, ну все понятно". А отфильтровать, что же конкретно произошло за эти полчаса, что повлияло на отрицательный исход для нас? Для этого потребуется честность в анализе ситуации, чтобы не оказалось, что все ошибки были допущены кем-то другим. А еще опыт наблюдателя, который, если и недостаточен на настоящий момент, то весьма повысится при чтении данной рубрики в дальнейшем.
    ЧТО СРАБОТАЛО?
    Но конструктивная Обратная связь самому себе должна содержать и анализ позитивных моментов. На будущее нужно вынести не только уроки недочетов, но и справедливое заслуженное поощрение. Доброе слово и кошке приятно. Особенно от самого себя!
    Смотрим, что из данной ситуации можно использовать в будущем, как положительный опыт. Быть может это правильный подбор команды для переговоров, или констатация того, что сопротивление было обнаружено и вовремя нейтрализовано, или ощущение, что в критической ситуации Вы повели себя как-то по-новому и это оказалось кстати. Похвалите себя за маленькие победы уже проигранного боя. И помните, что бой лишь небольшой этап сражения.
    КАКИМ Я БЫЛ?
    Чаще всего, при анализе ситуации мы довольствуемся анализом действий, т.е. кто, что и как делал. То же относится и к самоанализу. Спору нет, нужно понять, что из того, что мы сделали (формулировка цели, план действий, процедуры) было полезно и эффективно, а что нет. Но вот задание для продвинутого уровня работы со своим V.I.P.-коэффициентом. Для начала маленькая иллюстрация. Когда мы дарим любимой цветы, действия могут быть совершенно стандартными. Но то, почему мы дарим этот букет, причина, согласитесь, может быть разной. Кстати, удивительный факт - женщины могут легко (если они сами не хотят себя обмануть) "откалибровать" или, другими словами, прочесть "контекст" подарка.
    Одна из необходимых здесь техник - умение создавать определенный Контекст или состояние, исходя из которого, мы проявляемся в различных ситуациях. Если я "обиженный начальник", то мне нужно кричать на сотрудников. Если я "мудрый наставник молодежи", мне достаточно помочь сотруднику выработать более конструктивный план действий. "Обиженный" или "мудрый" - это контекст. Остальное, уже лишь следствие контекста, . Поэтому, работа по изменению собственного Контекста, своего ресурсного состояния, это одна из важнейших техник достижения успеха.
    Попробуйте назвать то, как Вы проявились в очередном срыве - пусть даже, это будет звучать потетично и обобщенно (если, конечно, это не очень травмирует Ваше Эго): ответственность, равнодушие, целеустремленность. Назовите те формы бытия, которые поддерживали Вас в данной ситуации (несмотря на ее результат), и те, которые были тормозом в выполнении намеченного плана.
    Контекст определяет содержание. Все названные качества были основой срыва, и чем чистосердечней было признание, тем больше информации для работы над собой Вы получили.
    КАКОВ НОВЫЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
    Со временем, тем более после очередного Срыва, план действий может меняться. Действительно, зачем колотиться в закрытую дверь, если можно обойти или использовать какой-то иной ресурс. Возможно, у Вас поменялись приоритеты, изменилась цель. Может быть после срыва Вы начали смотреть на вещи по-другому. Задайте себе вопрос: насколько мне все еще важна эта цель? Необходимо ли корректировать план действий в соответствии с проведенным анализом (что сработало и не сработало)?
    С другой стороны, следите за тем, чтобы новое решение не было продиктовано обидой и разочарованием после срыва. Не путайте обязательство со страхом неудачи. Помните про Майкла Джордана?
    Не занижайте планку - лучше чтобы планка была достаточно высока - тогда не пропадет азарт и любой срыв будет шагом вверх, а не топтанием на месте.
    ГЛАВНЫЙ ВОПРОС
    Помните, вопрос, "Каким я был?" Имелось ввиду, какой "Я" создал этот срыв. Естественно, главный вопрос в самом конце: Каким мне необходимо быть в будущем для того, чтобы достичь результата? Ответить на него намного важнее, чем понять, что делать в следующий раз. Потому что контекст определяет содержание. Не поменяете себя - рассчитывать, что кардинально поменяются ваши действия - наивная иллюзия.
    И последнее. Не беспокойтесь за "многошаговость" вышеописанной процедуры. При практическом использовании в моменты срывов, на какой- нибудь десятый раз, данная инструкция как бы "подстраивается" под Вас и некоторые шаги уже выполняются автоматически. А потом, незаметно, вся процедура становится привычной для Вас, неотъемлемой частью любого срыва. Все зависит от того, как посмотреть на срыв.
    В конце концов - для Майкла Джордана дело не в том, забросил он мяч в корзину или не попал. Срыв, всего лишь Срыв! Важно то, "Что" я выношу из срыва как опыт и как я совершенствую себя для того, чтобы в следующий раз обязательно попасть!

    Источник: https://www.itctraining.ru/biblioteka/menedzhment/chto-takoe-neudachi-i-kak-s-nimi-borotsya/
    Психология неудач, или Искусство падения: как расслабиться и получать удовольствие
    Поражения не могут быть приятным опытом, и, к сожалению, мы не в состоянии предусмотреть все и полностью отгородиться от них. Но в наших силах научиться контролировать себя. Для этого только нужно понять, что происходит в нашем сознании и подсознании, когда мы терпим неудачу.
    Как это не поразительно, но наш разум дурачит нас, заставляя поверить в те вещи, которые далеки от реальности. Очень важно уметь отличать правду от обмана и трансформировать свои провалы в ценный (хоть и горький) опыт.

    Для начала, давайте обсудим пару поразительных фактов о том, как неудачи изменяют наше восприятие действительности, и разберемся, почему наше подсознание нередко играет с нами злые шутки.

    Раздувая из мухи слона…
    После того как мы потерпели неудачу, наша цель, которой не удалось добиться, кажется куда менее досягаемой.
    Красноречивым подтверждением этого явления стали результаты исследований, проводимых американскими психологами. Группе людей было дано задание ударить мячом в перекладину ворот, при этом поле, на котором проходили исследования, оставалось неразмеченным. Что примечательно, для тех, кто потерпел неудачу, перекладина казалась расположенной дальше и выше от них, чем это было на самом деле – и чем это видели те люди, которые успешно справились с задачей.
    Другими словами, неудачи автоматически искажают наше восприятие поставленных перед собой целей, и они начинают казаться более недосягаемыми, чем мы представляли ранее. Удивительно, как наша оценка отличается от реальности.

    Слон и моська
    Самое же обидное – то, что мы дурачим себя не только тем, что переоцениваем свои цели, но и тем, что недооцениваем самих себя. Горечь провала влияет на наше самовосприятие: мы начинаем в собственных глазах занижать уровень своих способностей и интеллекта, считаем, что у нас недостаточно таланта или определенных моральных качеств для достижения целей. Это неправда!

    Цепная реакция, Или как работает наш мозг, когда мы терпим неудачу

    Беспомощность
    При неудачах большинство людей чувствуют собственную беспомощность. Почему так случается? Дело в том, что мы получаем психологическую травму, и наш разум в ответ на эту неприятность, не спросив разрешения, начинает принимать меры, пытаясь отгородить нас от дальнейшей боли. Каким образом? Он заставляет нас почувствовать полную безнадегу и разувериться в том, что мы вообще способны что-то сделать для достижения успеха в том деле, в котором потерпели неудачу. Так наше сознание защищает нас от дальнейших провалов. Только здесь есть одно побочное действие, которое матушка природа явно не учла: вместе с опасностью поражения такой сценарий отнимает у нас и возможность успеха.

    Страх
    Потерпев неудачу только раз, мы можем «обзавестись» хроническим подсознательным страхом перед поражениями. Некоторые люди уверены, что «боятся успеха». Они ошибаются – на самом деле их страшат неудачи, хоть это и нелегко признать. Огромная проблема со страхами заключается в том, что большинство из них – подсознательные. Поэтому мы не в состоянии оценить их, понять, реальны ли они, обоснованы или полностью иррациональны. И мы можем, даже не отдавая себе в этом отчет, избегать всего того, что связано не только с потенциальным провалом, но и с потенциальным успехом.

    Страх поражения – это заразно
    Да, это может показаться неожиданностью, но страх перед неудачами заразен. И родители передают его своим детям. Люди, которые сами боятся поражений, склонны нервозно реагировать на неудачи своих детей – и последние подсознательно начинают воспринимать неудачу как нечто недопустимое.

    Цепная реакция
    Таким образом, наш разум из «самых лучших побуждений» заставляет нас вытворять такие вещи, которые в долгосрочной перспективе сделают нас несчастными, хоть и призваны уберечь от связанных с неудачами неприятных эмоций.
    Яркий пример тому – подсознательный самосаботаж. Тех, кто незнаком с этим термином, могу заверить, что большинство из нас с этим сталкивались в жизни хотя бы раз, а некоторые даже достигли определенного мастерства в этом необычном деле. Самосаботаж – это модель поведения человека, при которой он сам себе противоречит и препятствует в достижении своих же целей. Случалось ли вам испытать смятение чувств, когда вы что-то хотите сделать, но, с другой стороны, находите массу причин для прокрастинации? Сюда стоит добавить неверие в себя и в свое светлое будущее, а нередко и зависть к другим, более успешным homo sapiens.
    Тогда человек придумывает оправдания своей несостоятельности и сам создает ситуации, которые могут как оправдать его поражение в собственных глазах, так и защитить от осуждений других. Сюда можно отнести преувеличение важности каких-то побочных задач, принятие решений, которые заведомо мешают успеху. Также не обходится и без «хардкора»: таких психосоматических симптомов, как преувеличенная боль желудка и головная боль – это то, что мы сами на себя направляем в поиске желанного «отвлекающего фактора», который помешает нам продвинуться к своей цели.
    Вот, например, студент, который хочет сдать экзамен, но до последнего валяет дурака, а затем вечером накануне «судного дня» идет на вечеринку, занимается ничем иным как самосаботажем. И у него есть объяснение, почему он провалит экзамен – слишком хорошо повеселился и мало спал.
    Вот такая ирония, друзья мои, – подсознательно мы хотим уберечь себя от неудач, но сами же себя на них обрекаем. В итоге нам не остается ничего другого, как взять все в свои руки.

    Как с этим бороться
    Провалы опасны тем, что неудача заставляет поверить нас в собственную беспомощность – именно это чувствуют большинство людей. Неудача может сильно подавить нас, заставить чувствовать себя безнадежно, породить как сознательные, так и подсознательные страхи, вызвать переживания. Но мы можем держать удар. Нужно только подобрать правильное оружие.

    Новый взгляд на неудачи – научитесь падать
    Зарубите себе на носу, что те вершины, которых вы хотели достигнуть, но потерпели неудачу, остались там же, где были и раньше до вашего провала. Все, что изменилось – это ваше восприятие и отношение к ним. Так что нам нужно попытаться снова поверить в себя и избавиться от пелены, которая мешает нам увидеть очевидное: мы сделали шаг и споткнулись, набили шишки и получили опыт, а может быть, даже немного продвинулись вперед. При этом наша цель не сорвалась с места и не скрылась за океаном – она не стала сложнее, дорога к ней не стала тернистее, чем была до нашего падения.
    Самое время, чтобы встать и попробовать снова – и возможно, что предыдущий горький опыт сможет нас уберечь от некоторых неудач в будущем. Постарайтесь воспринимать неудачу как урок, который в дальнейшем поможет нам достигнуть успеха.

    Нужно знать своего врага в лицо
    Для этого необходимо внимательно изучить ту задачу, которую вы провалили. Разбить ее на те аспекты, которые вы в состоянии проконтролировать, и те, которые от вас не зависят. Затем пройдитесь по списку тех вещей, на которые вы не можете повлиять, и подумайте, что нужно сделать, чтобы взять их под контроль. Может быть, вам поможет тщательное планирование, связи, подготовка, дополнительные знания или умения? Затем сфокусируйте свое внимание на всем том, что вы в состоянии изменить. Это будет хорошим антидотом беспомощности и подавленности, который ускорит заживление душевных ран, нанесенных неудачей, и поможет вам достичь успеха.

    Цель
    Если вы потерпели поражение на пути к своей мечте, это не значит, что вы ее недостойны. Возможно, вам просто нужно было разбить ее на задачи, решение которых шаг за шагом приблизит вас к тому, чего вы желаете. Об искусстве постановки целей вы можете прочитать
    здесь.

    Планирование
    Это следующий этап. Так как предыдущая схема действий вас подвела, то теперь нужно тщательно распланировать свой новый путь к цели, учитывая те подводные камни, на которые вы уже налетели. Не забудьте о плане Б – возможно, именно его отсутствие привело вас к неудаче. Если заранее продумать методики отступления, то падение не окажется чем-то трагичным – это просто будет переход с одной тактики на другую.

    Мотивация
    Побороть страхи и справиться с переживаниями, обрести веру в себя и увидеть путь к своей цели вам помогут люди. Обращайтесь к своим близким, к тем людям, которые достигли успеха в том, на чем вы обожглись. Они помогут вам понять, что неудачи – это нормально, и все мы делаем ошибки. Попробуйте позаниматься с коучем или найдите себе наставника. Они научат вас подниматься после падения и идти дальше. Почему-то многие считают, что сторонняя помощь им не нужна – но это не так, нам гораздо легче достигать своих целей в команде единомышленников, которые будут мотивировать на новые свершения.

    Прокачка скилов – плюс в карму
    Как ни странно, но человеческую силу воли впору сравнивать с мышцами – без должных упражнений она атрофируется, а при перенапряжении требует отдыха. Нашему мозгу нужна глюкоза, чтобы он мог не только ясно мыслить, но и проявлять достаточную силу воли для борьбы с самим собой, прокрастинацией и прочими трудностями. Поэтому следите за тем, как много усилий и силы воли вы проявляете в течение дня, и не забывайте делать перерывы на отдых и перекусы (балуйте мозг глюкозой).

    Источник: https://habr.com/ru/companies/smartprogress/articles/296156/
    4 способа пережить профессиональную неудачу и извлечь из нее пользу
    Как правило, неудачи — это то, чего люди стараются избегать. Это может быть болезненно, обескураживающе и тормозить карьеру. Но неудача дает большие преимущества — от новых знаний и знакомств до развития мотивации и уверенности в себе. Социолог Трейси Брауэр, изучающая тему счастья на работе и в жизни, рассказала о конкретных способах переработать неудачу в опыт, на который можно опереться.
    Неудача — часть успеха
    Если вы никогда не терпели неудачу, вы, вероятно, недостаточно стараетесь или обманываете себя. Неудача означает, что вы перешли на новый этап карьеры и можете подготовиться к следующей попытке. Неудача означает возможность узнать о навыках и потенциале, которые вам необходимо развивать. Наконец, неудача означает, что вы готовы прилагать усилия ради того, что важно для вас.
    Наука говорит, что, если вы редко терпите неудачи, вы можете потерять мотивацию. Исследования Университета Аризоны показали, что существует оптимальная доля неудач: если вы терпите провал в 15% случаев, вы повышаете свой уровень знаний, продолжаете стараться и сохраняете мотивацию.
    Если вы всегда терпите неудачу или всегда добиваетесь успеха, вы склонны терять мотивацию, но когда ваша цель находится в пределах досягаемости, вы будете продолжать стараться, чтобы достичь ее.
    Кроме того, неудача повышает шансы на успех. Одно исследование Северо-Западного университета США обнаружило причинно-следственную связь между этими понятиями. В выборке из 1184 кейсов у респондентов, не получивших грантовое финансирование с первой попытки, вырастали шансы на успех в следующие разы.

    Начните с четких целей
    Исследование Университета штата Пенсильвания показало, что люди, потерпевшие неудачу в ситуации, когда они надеялись «не проиграть» (вместо того чтобы выиграть), чувствовали себя хуже эмоционально и изо всех сил пытались сохранить мотивацию. Вывод: стремитесь получить более высокую должность, а не обогнать коллегу.

    Как принять неудачу

    Отпустите чувство страха. Помните, что неудача — это часть жизни, которая означает, что вы пытаетесь сделать что-то важное для вас. Согласно исследованию, опубликованному в British Journal of Educational Psychology, когда люди боялись неудачи, они, как правило, ставили перед собой незначительные или слишком простые цели, пытаясь защитить свое эго.
    Они также были склонны обманываться, лишая себя обратной связи и возможности учиться новому. С другой стороны, когда они не боялись потерпеть неудачу, они ставили перед собой цели, основанные на их собственных интересах, и были открыты к росту и развитию.
    Сосредоточьтесь на обучении. Если вы никогда не терпите неудачи, вы не учитесь и не развиваетесь. Неудача может быть отличным источником информации о разных ситуациях, о вас и о вашей команде. Исследование Университета Колорадо показало, что компании, когда проигрывали, извлекали гораздо больше уроков.
    Потеря клиента или неспособность первым выйти на рынок с новым продуктом может привести к переоценке процессов, систем и подходов — все это способствует будущему успеху. Обучение — одно из самых больших преимуществ неудачи, поэтому умение принять ее — это, по сути, использование проигрыша для понимания того, что нужно, чтобы победить в следующий раз.
    Почувствуйте боль. Это миф, что вы должны избегать боли. Исследование Университета штата Огайо показало, что, когда люди сосредоточивались на эмоциях после неудачи, они с большей вероятностью делали лучше в следующий раз.
    Слишком часто люди склонны рационализировать поражения и обрабатывать их когнитивно, говоря себе, что неудача не имеет значения или находится вне их контроля. Это попытки защитить эго. Но когда люди концентрировались на ощущениях от неудачи, у них росла мотивация и они понимали, как добиться успеха в будущем.
    Оставайтесь позитивными. Вы можете использовать неудачу в своих интересах, управляя собственными мыслительными процессами. Исследования Кентского университета показали, что люди, отрицая неудачу, дистанцируясь от нее или высказываясь в негативном ключе, становились менее счастливыми и удовлетворенными.
    Когда же они пытались увидеть неудачу с позитивной стороны, принимали ее или относились к произошедшему с юмором, то, как правило, им удавалось поддерживать уровень счастья и мотивации.
    Необязательно идеализировать неудачу или стремиться к ней, но если вы усердно работаете и планируете перейти на новый виток карьеры, вам придется столкнуться с нею. Примите неудачу и опирайтесь на этот опыт.

    Источник: https://incrussia.ru/news/professional-failure/

    Шесть способов учиться на своих ошибках

    Вы, вероятно, много раз слышали о том, что совершать ошибки и извлекать из них уроки — лучший способ достичь совершенства. Но сказать легче, чем сделать. Общество порой очень жестко наказывает человека за ошибки. Да и уметь из них извлекать уроки — целое искусство, специально которому никто не учит. Так что овладеть им нужно самому. Вот шесть способов для этого.

    Способ 1. Будьте готовы признавать свои ошибки

    Кэтрин Шульц, американский журналист и писатель, в своей лекции «On Being Wrong» на TED говорит, что мы, когда думаем о самих себе, редко признаем свою неправоту. У себя в мыслях мы почти всегда правы.

    Смотреть лекцию: https://www.youtube.com/watch?v=QleRgTBMX88

    Осознание того, что мы ошибаемся, приносит боль. Это вызывает неловкость и заставляет чувствовать себя глупо. Но еще хуже, когда мы совершаем ошибки и пытаемся не испытывать чувство вины, придумывая для себя оправдания. Желание чувствовать, что мы всегда правы, делает нас зависимыми. Эта привязанность не позволяет предотвращать ошибки и учиться на них, чтобы не допускать в будущем.

    Первым шагом к «выздоровлению» является признание, что вы ошиблись. Скажите себе: «Я неправ» и терпите дискомфорт, который приходит вместе с этим. Окружающие воспринимают такое поведение как признак интеллекта и честности.

    Признание своих ошибок также тренирует осознанность — способность замечать свои действия и понимать, когда они приводят к неудачам.


    Способ 2. Избегайте руминации

    Дискомфорт, о котором говорилось выше, временный. Сьюзан Нолен-Хоексема, доктор философии, психолог и профессор Йельского университета, указывает, что вместо того, чтобы зацикливаться на своих ошибках, нужно практиковать адаптивный самоанализ.

    Это означает, что необходимо выделить время, чтобы подумать об ошибке и изменить свое поведение, не допустить повторения ситуации в будущем. Не можете понять, когда в голове играет заезженная пластинка с записью произошедшего, а когда происходит адаптивный самоанализ? Вот два вопроса, которые помогут разобраться:

    • Это удерживает меня в прошлом? Если да, то это заезженная пластинка для ваших мыслей («руминация», на языке психологов).
    • Это помогает мне учиться и расти? Если да, то это адаптивный самоанализ.

    Самый лучший способ практиковать адаптивный самоанализ — задавать правильные вопросы.


    Способ 3. Задавайте правильные вопросы

    Когда вы допустили ошибку, чтобы отрефлексировать ее, нужно задать себе несколько вопросов. Вот некоторые из них:

    • Есть ли что-то, что поможет исправить ошибку?
    • Что можно спасти в этой ситуации?
    • Есть ли скрытая возможность в ошибке?
    • В чем была причина ошибки?
    • Вы допустили ошибку в стратегии или методе, который выбрали?
    • Вы совершили ошибку, выполняя план?
    • Что можно сделать иначе?
    • Были ли какие-нибудь предупреждающие знаки, которые вы пропустили?
    • Вы сделали какие-то предположения, которые оказались неправильными?
    • Эта ошибка выявила что-то, о чем вы не знали до ее совершения?
    • Что сработало? Что не сработало?
    • Эта ошибка показала, что вам не хватает навыков? Или практики?
    • Эта ошибка указала на черту характера, которая тянет вас назад? Например, высокомерие или негибкость в мышлении.
    • Что вы сделаете, чтобы не повторять эту ошибку снова?

    Изучите свои ошибки, тщательно проанализировав ответы, которые дадите.


    Способ 4. Сочувствуйте себе

    Как только вы задали себе вопросы и определили уроки, которые можете извлечь из сделанной ошибки, отпустите все оставшиеся отрицательные чувства, которые могут возникнуть; проявите сострадание к себе.

    Исследование, проведенное Калифорнийским университетом в Беркли, показало, что сострадание к себе может быть очень полезным. Они выяснили, что те ученики, которые совершили ошибку в тестах и которым позже дали возможность пожалеть себя, быстрее справлялись с негативными эмоциями и принимались за учебу снова.

    Что они делали? Просто повторяли аффирмации. Вот некоторые фразы, которые вы можете использовать в следующий раз, когда совершите ошибку:

    • Мои ошибки не определяют мою личность.
    • Никто никогда не преуспевал в жизни, не совершая ошибок.
    • Ошибки — часть человеческого существования.
    • Я горд тем, что попробовал.
    • Я сделал ошибку, но не собираюсь долго корить себя за это.
    • Теперь я лучше подготовлен к своей следующей попытке.
    • Я благодарен этой ошибке за то, что стал лучше.
    • Я собираюсь понять, в чем заключается ошибка и попробовать еще раз.

    Способ 5. Учитесь на ошибках и двигайтесь без страха

    Худшее, что может произойти — дать ошибкам возможность влиять на ваши дальнейшие действия.

    Ирландский драматург Джордж Бернард Шоу однажды сказал: «Жизнь, наполненная ошибками, не только более почетная, но и более полезная, чем жизнь, потраченная на то, чтобы ничего не делать».

    У вас должен быть страх перед отсутствием действием, а не боязнь ошибиться. Даже если вы все тщательно спланировали и избегаете ошибок, рано или поздно они все равно будут. Это абсолютно нормально. Будьте готовы сделать выводы и, вооружившись новыми знаниями, пробуйте еще и еще.


    Способ 6. Применяйте пробный подход к жизни

    Мир невероятно сложный. Никто, даже самые умные люди на планете, не знают, что будет завтра, ведь слишком много факторов влияют на ближайшее будущее. Метод проб и ошибок — лучшая техника решения проблем на все времена:

    • Когда вы столкнулись с проблемой, примите решение использовать несколько разных подходов.
    • Создайте систематический способ определить, что работает, а что нет.
    • Проанализируйте полученные данные, внесите необходимые изменения и повторите попытку.

    Источник: https://4brain.ru/blog/учиться-на-ошибках/

    Учиться на ошибках — это стратегия
    Нам с самого раннего ­детства вдолбили ­в голову, что ­неудача — это плохо. Наверное, ­поэтому ­организации не учатся на собственных ошибках.
    Автор статьи: Эми Эдмондсон
    Нужно извлекать уроки из своих промахов — это аксиома. Тем не менее компаний, которым это удается, наперечет. И дело не в нежелании учиться. Руководители большинства предприятий, за которыми я наблюдала последние 20 лет — а среди них фармацевтические, строительные, телекоммуникационные, финансовые, дизайнерские компании, больницы, даже подразделение NASA, отвечающее за проект многоразового транспортного космического корабля, — искренне стремились помочь своим людям учесть ошибки и сделать выводы на будущее. На анализ причин сбоев они тратят немало времени, но раз за разом я видела, что их старания ни к чему не приводят. И все потому, что у начальства превратное мнение об ошибках. Руководители, с которыми я беседовала, считают, что неудача — это плохо. К тому же, они уверены, что учиться на ошибках — проще простого: призываешь людей подумать, что они сделали не так, и требуешь больше так не делать. А еще лучше — поручить кому-нибудь проанализировать случившееся, написать отчет и потом раздать его всей организации. Это — неправильно. Во-первых, неудача — не всегда упущение. И важно различать, где упущение, где неизбежность, а где и полезный урок. Во-вторых, учиться на ошибках совсем не просто. В большинстве компаний не отработан сам прин­цип выявления и разбора неудач, и там плохо понимают, что стратегия предотвращения и ­анализа ошибок должна зависеть от типа производст­венного процесса. Компаниям нужны новые, более совершенные методы анализа, чтобы не обманываться поверхностными выводами («Мы неточно придерживались плана дейст­вий») и не заблуждаться на свой счет («Рынок попросту не дорос до нашего замечательного продукта»). А это значит, что надо отказаться от стереотипных представлений об успехе и усвоить уроки, которые преподносит неудача. Для начала руководителям неплохо было бы понять, чем опасны поиски виноватых.


    Поиски козлов отпущения
    Очень часто — в представлении большинства семей, организаций и даже народов — понятия «ошибка» и «вина» неотделимы друг от друга. Каждый ребенок в какой-то момент усваивает, что признаться в ошибке значит взять вину на себя. Вот почему так редко в организациях понимают, как важно совершать ошибки и учиться на них, и почему мало где сотрудники не боятся говорить о проблемах. Я опрашивала руководителей самых разных организаций — и больниц, и инвестиционных банков. Все они пребывают в смятении: да, надо бы относиться к неудачам конструктивно, но ведь нельзя потворствовать наплевательскому отношению к работе. Если не ругать за ошибки, то где гарантия, что нерадивые подчиненные перестанут халтурить? На самом деле, право на ошибку вовсе не отрицает, как многие думают, высоких стандартов работы. Чтобы понять, почему, изучите врезку «Причины неудач» — вы увидите целый их список. Ошибки какого рода заслуживают порицания? На первом месте в списке — сознательное нарушение. В этом случае наказание оправдано. А если речь идет о невнимании, то нет. Того, кто не умеет или не хочет добросовестно работать, нужно поставить на место. Но если ошибка была совершена потому, что человек выдохся к концу слишком длинной смены, то виноват не он, а его начальник, утвердивший слишком напряженный график работы. И читая список причин, нам все труднее будет найти «состав преступления». А за неудачу, которой увенчался тщательно подготовленный эксперимент, и вовсе нужно хвалить, ведь она очень многое проясняет. Когда я прошу руководителей изучить этот список и сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят — от 2 до 5%. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или по­смеявшись, называют другие цифры — 70—90%. А результаты этого самые печальные: многие неудачи не анализируются, и ценные уроки пропадают даром.

    Ошибка ошибке рознь
    Чтобы избежать «игры» в поиски виноватых и сформулировать действенную стратегию анализа и дальнейшего предотвращения ошибок, нужно понимать причины неудач и особенности производственных процессов. Конечно, сбои могут произойти из-за великого множества факторов, но в принципе ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью производст­венных процессов или возникающие в ходе экспериментов.

    Предотвратимые ошибки. В эту категорию попадают действительно «плохие» ошибки. Они обычно связаны с нарушением технического регламента в рутинных процессах — на производстве или в сфере услуг. Там, где люди проходят профессиональную подготовку, они строго придерживаются правил. Там, где — нет, ошибки чаще всего случаются из-за разного рода нарушений, невнимания или неумения работать. В подобных случаях легко определить причину и понять, как ее устранить. Например, с помощью инструкций (как рекомендует в своем последнем бестселлере «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» гарвардский хирург Атул Гаванде, который возглавлял группу разработчиков Контрольного перечня вопросов ВОЗ по безопасности хирургических операций). Есть и другой вариант: прочная корпоративная культура вроде той, что существует в компании Toyota. Тут обязательно анализируют даже самые незначительные ошибки и делают ценные выводы, благодаря которым компания постоянно совершенствует рабочие процессы. Как хорошо известно всем, кто изучал опыт Toyota, когда работник сборочного конвейера обнаруживает брак или просто подозревает о его возможности, он должен дернуть шнур «андон» и остановить конвейер для устранения неполадки. Если проблема решается меньше чем за минуту, работа продолжается. Если нужно большего времени — конвейер, несмотря на неизбежные убытки, приостанавливают до тех пор, пока ошибка не будет исправлена.
    Неизбежные ошибки в сложных системах. Многие ошибки объясняются непредсказуемостью рабочих процессов. Из-за непредвиденных проблем или человеческого фактора может сложиться ситуация, с какой прежде никто не сталкивался. В какой очередности оказывать медицинскую помощь пациентам реанимационного отделения больницы? Как во время боя отвечать на действия противника? Как управлять быстрорастущим стартапом? Однозначных ответов на эти вопросы нет — все зависит от конкретных обстоятельств. А в сложных организациях вроде авиакомпаний или АЭС вероятность сбоя системы существует постоянно. Предотвратить серьезные неприятности можно, внедряя самые современные методы обеспечения безопасности и управления рисками, в частности, тщательно анализируя уже случившиеся ошибки. Но все равно мелкие технологические огрехи неизбежны. Считать, что это плохо, значит не только не понимать, как работает сложная система, но и мешать ей. Чтобы избежать крупной аварии, надо выявлять и исправлять мелкие недочеты. Серьезные врачебные ошибки в больницах чаще всего происходят из-за многих мелких, которые остались незамеченными и, наслаиваясь одна на другую, привели к печальным последствиям.
    Умные ошибки при разработке инноваций. Неудачи, попадающие в эту категорию, можно с полным на то правом считать «хорошими». Благодаря им организация получает ценную информацию, которая помогает ей обходить конкурентов и обеспечивать себе дальнейший рост. Именно поэтому профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин называет их умными. Они происходят, когда результаты заранее предсказать нельзя, поскольку никаких аналогов не было и не предвидится и приходится экспериментировать. Изобретение новых лекарств, создание предприятий принципиально нового типа, разработка инновационного продукта, изучение потребительских пристрастий на абсолютно новом рынке — все это задачи, решение которых всегда сопровождается умными ошибками. В таких случаях обычно говорят, что результат получен путем проб и ошибок, но это неправильно: ведь если речь идет об ошибке, значит, теоретически был известен верный результат. Грамотно ставя эксперименты, первопроходцы быстро совершают «хорошие» ошибки — и избегают глупых, потому что проводят только те эксперименты, которые действительно нужны и только в оправданном масштабе. Это хорошо понимали руководители дизайнерской фирмы IDEO, когда формулировали концепцию новой услуги — разработку инновационной стратегии. Вместо того чтобы помогать клиентам придумывать новые продукты в рамках уже существующего ассортимента, а это в IDEO умеют делать блистательно, решено было сосредоточиться на создании новых линеек товаров — и тем самым изменить стратегический курс компании. Понимая, что опыта в новом деле еще нет, IDEO поначалу взялась за небольшой проект для фирмы, производящей матрасы, не объявляя публично о запуске нового предприятия. Проект не удался (клиент не изменил свою товарную стратегию), однако IDEO сделала выводы. В частности, в команду, которой предстояло разрабатывать инновационную стратегию, набрали людей со степенью МВА, способных помогать заказчикам создавать новые предприятия, и стали приглашать менеджеров из фирм-клиентов. Сейчас новая услуга приносит IDEO более трети ее доходов. Если вы признаете, что сбои в сложных системах и умные ошибки при создании инноваций неизбежны, это вовсе не означает, что вы снижаете планку. Готовность к неудачам вообще важна для любой организации, желающей учиться на ошибках. Но как бы то ни было, неудачи все равно неприятны людям, и от руководителей во многом зависит, сможет ли организация преодолеть этот психологический стереотип.

    Учиться, учиться и еще раз учиться
    Создать организацию, в которой не принято ­искать виноватых, в которой люди не боятся ошибаться, а сами стараются выявлять недочеты и делать выводы, под силу только руководителям (см. врезку «Роль руководителя в создании психологически безопасной среды»). От них зависит, будет ли людей в случае сбоя интересовать суть случившегося, а не то, «кто это сделал». Поэтому важно постоянно фиксировать ошибки, мелкие и крупные, их анализировать и экспериментировать. Руководители должны правильно настраивать людей, объясняя им суть их работы. Например, напоминать исследователям: «Мы занимаемся инновациями, поэтому чем быстрее понаделаем ошибок, тем раньше получим нужный результат». Как я выяснила, начальники обычно не понимают значимость этого неочевидного, но важного момента или недооценивают его. К тому же ошибка ошибке рознь, все зависит от конкретных условий. Скажем, статистический контроль, при котором анализ данных используется для оценки произвольных дисперсий, не годится для выявления и устранения случайных, незаметных сбоев вроде ошибок в ПО. При разработке инновационной продукции от него тоже пользы не будет. И хотя большие ученые интуитивно разделяют правило, сформулированное IDEO — «Чаще ошибайся, чтобы быстрее добиться успеха», — вряд ли оно приведет к успеху производственное предприятие. Как правило, работа предприятия выстроена преимущественно по одному типу, и это определяет отношение к неудаче. Допустим, для автомобилестроительных компаний с их предсказуемыми, однотипными производственными операциями, ошибки — это то, что можно и нужно предотвращать. Но деятельность большинства организаций бывает разной по своей природе: это и рутинные операции, и работа сложных систем, и создание инноваций. Важно, чтобы отношение к ошибкам соответствовало типу работы. Все организации извлекают уроки из неудач, выявляя и анализируя их, а также проводя эксперименты.

    Выявление ошибок
    Серьезные ошибки, чреватые тяжелыми по­следствиями и большими издержками, заметить нетрудно. Но во многих организациях скрывают любые ошибки и до последнего пытаются утаить шило в мешке. На самом деле важно обнаружить сбой как можно раньше, пока он не привел к катастрофе. В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые — если все хорошо, желтые — если есть тревожные симптомы, красные — если очень опасные; так делают во многих организациях. Как рассказывается в статье журнала Fortune (2009), на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами. Эта история иллюстрирует всеобщую проблему: способов выявления ошибок настоящего и будущего множество, но их почти не применяют. Что касается ошибок текущей работы, то самые известные методы обнаружения недочетов — комплексное управление качеством и опросы покупателей. Методика HRO (High-reliability-organization, организация, которой удается избегать катастроф и аварий, обычных в отрасли из-за факторов риска или сложности бизнеса) позволяет предотвращать опасные сбои в сложных системах вроде АЭС благодаря ранней диагностике. В этом смысле образцом служит Electicite de France, которая эксплуатирует 58 АЭС: ее предприятия не просто соблюдают нормативные требования и дотошно выискивают в своей работе малейшие отклонения от нормы, но также немедленно и тщательно расследуют любые сбои и информируют о них остальные АЭС. Подобные методики применяют редко: мало кому, включая руководителей самого высокого уровня, хватает духа сообщить дурные вести начальникам и коллегам. Один топ-­менеджер крупной компании, производившей товары массового спроса, очень сомневался в целесообразности поглощения конкурента. Однако в состав руководства его включили, когда сделка уже готовилась. Чувствуя себя новичком, этот человек молчал, когда остальные топ-менеджеры с энтузиазмом обсуждали предстоящее приобретение. Много месяцев спустя, когда уже все понимали, что поглощение не оправдало ожиданий, руководство собралось обсудить, почему все повернулось таким неприятным образом. Каждый присутствовавший рассуждал о своем «вкладе» в провал. Новичок извинился перед всеми за молчание, объяснив, что, видя всеобщее воодушевление, не хотел «испортить песню». Изучая врачебные ошибки и прочие сбои в работе больниц, я обнаружила, что в одних отделениях медсестры с большей готовно­стью говорят о них, чем в других. Оказалось, дело было в руководителях среднего звена: в том, как эти люди реагировали на ошибки, поощряли их открытое обсуждение или нет, как отвечали на вопросы подчиненных, как держались — скромно или вызывающе, проявляли ли интерес к проблеме. Ту же картину я наблюдала и в других организациях. Яркий пример (я изучала его больше двух лет) — взрыв космического челнока Columbia в 2003 году и гибель семи астронавтов (см. статью Майкла Роберто, Ричарда Бомера, Эми Эдмондсон «Опасность поджидает за углом» в «HBR — Россия» за декабрь 2006 года). Тогда во время старта от внешнего топливного бака корабля откололся кусок изоляционного по­крытия. Видеокамеры зафиксировали, как он ударил по левому крылу шаттла. На этом месте образовалась трещина. Когда спустя 16 дней шаттл вошел в плотные слои атмосферы, в трещину попал газ, что привело к взрыву. На протяжении двух недель руководители NASA уверяли, что ничего страшного не произошло. Они не отвечали инженерам, которые требовали прояснить ситуацию — сфотографировать шаттл со спутника или поручить астронавтам выйти в открытый космос и проверить повреждение. В результате до самой катастрофы никто ничего не предпринимал. По иронии судьбы руководители проекта единодушно, хотя и необоснованно считали, что от них мало что зависит, и отчасти поэтому не сумели выявить сбой. Как показал анализ уже свершившейся катастрофы, ее можно было бы предотвратить. И очевидно, что по вине руководства в NASA не было соответствующих правил и процедур. Эта история учит, как важно объяснить всем в организации, когда нужно сообщать о провале эксперимента. Человеку свойственно надеяться на лучшее и стараться любой ценой избежать поражения, а корпоративная вертикаль власти только усиливает эти настроения, из-за чего организации не умеют правильно работать с ошибками. Поэтому и неудачные исследования порой финансируются намного дольше, чем следовало бы с научной и экономической точек зрения. Мы сорим деньгами, рассчитывая на чудо. Пусть даже сами инженеры или ученые чувствуют, что проект обречен, но на то, чтобы официально признать проект провальным, иногда уходят месяцы. Опять-таки способ «лечения» — дешевый и не требующий много времени — известен: надо перестать воспринимать неудачу как крах и позор. Инновационная фармацевтическая корпорация Eli Lilly, например, с начала 1990-х проводит «вечеринки неудачников» — в честь грамотных, качественных научных экспериментов, которые не привели к положительным результатам. Вечеринки обходятся недорого, а вот повторное использование ценных ресурсов, особенно ученых, в новых проектах, причем не когда-нибудь потом, а в скором времени, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, что это приближает новые открытия.

    Анализ ошибок
    Когда ошибка выявлена, важно докопаться до ее истоков, не довольствуясь очевидными, поверхностными объяснениями. Это предполагает целенаправленную работу — еще лучше, если есть горячее желание найти ответы на все вопросы, — поскольку предстоит сложный анализ. Иначе нельзя гарантировать, что сделаны правильные выводы и применены все средства для устранения ошибки. Задача руководителей — следить за тем, чтобы организация не просто могла бы идти дальше, пережив неудачу, но и многому научилась благодаря ей. Почему работу над ошибками часто делают халтурно? Потому что это неприятно — копаться в своих неудачах, это бьет по самолюбию. Когда люди предоставлены сами себе, они предпочитают побыстрее поставить галочку или вовсе не проводить анализ. Кроме того, эта работа требует тщательного расследования, гласности, терпения, признания того, что одно и то же явление можно трактовать по-разному. А менеджеры привыкают демонстрировать решительность, эффективность и активность — их хвалят и награждают именно за это, а не за то, чтобы они тщательно обдумывали каждый свой шаг. Вот почему так важна общая культура. Проблема, о которой мы говорим, не только эмоционального, но и когнитивного свойст­ва. Все мы невольно обращаем внимание на информацию, которая укрепляет нас в нашем мнении, а не опровергает его. А когда мы ошибаемся сами, то невольно преуменьшаем свою ответст­венность и виним во всем обстоятельст­ва. Когда же мы разбираем чужие провалы, то поступаем наоборот. Нам всем свойственно видеть соринку в чужом глазу. По данным моего исследования, ошибки чаще всего анализируют довольно поверхност­но даже в таких организациях, как больницы, где цена ошибки — человеческая жизнь. Редко где систематически разбирают врачебные ошибки или нарушения процесса лечения ради серьезных выводов. В ноябре 2010 года New England Journal of Medicine опубликовал статью об исследовании, проводившемся в больницах Северной Каролины. Оно показало: хотя становится все более очевидно, что тысячи смертей ежегодно происходят вследствие врачебных ошибок, лечение не стало безопаснее. К счастью, есть блистательные исключения из этого правила, и они позволяют надеяться на то, что организации способны учиться на собственных ошибках. Есть Intermountain Healthcare, система из 23 больниц, которые обслуживают штат Юта и юго-восточную часть штата Айдахо. Там все отклонения от медицинских стандартов постоянно фиксируют и анализируют ради совершенствования этих стандартов. Врачам нравится это, потому что они могут отступать от протокола, если это действительно обеспечивает хороший результат, и обсуждать новые методы с коллегами. Сделать так, чтобы люди не довольствовались объяснениями первого уровня (несоблюдение правил), а пытались докопаться до причин второго и третьего порядка, непросто. Этого можно добиться, например, создавая междисциплинарные группы из специалистов разных профессий, которые по-разному смотрят на вещи. Ошибки, истоки которых обнаружить особенно трудно, обычно возникают в результате множества событий, происшедших в разных подразделениях или на разных уровнях организации. Понять, что именно случилось и как не допустить подобного в будущем, можно, только подробно и всем коллективом обсуждая и анализируя ошибки. Случившееся с Columbia несколько месяцев изучали ведущие физики, инженеры, специалисты в области авиации, представители командования ВВС и даже астронавты. Они убедительно сформулировали причину не только первого порядка — при запуске отколовшийся кусок изоляционного покрытия повредил переднюю кромку левого крыла шаттла, — но и второго. Они выяснили, что из-за жесткой иерархической системы и маниакального стремления руководства NASA соблюдать сроки инженерам всегда было очень трудно довести до сведения начальников информацию о сбоях, кроме самых вопиющих.

    Поощрение экспериментов
    Есть еще одно, третье, важное условие для того, чтобы организация училась на ошибках: нужно совершать их стратегически — в нужное время и в нужном месте, то есть по ходу подготовленных экспериментов. Ученые знают, что 70% опытов, а в некоторых фундаментальных науках и того больше, оканчиваются неудачей, хотя в конце концов их исследования увенчиваются успехом. Как они с этим живут? Прежде всего, ученые знают, что в науке ошибки — не случайность, а неотъемлемая часть работы. Во-вторых, они лучше всех понимают, что неудача может многому научить, а потому и тут надо обогнать конкурентов. В противоположность им руководители, отвечающие за испытание нового товара или услуги (это — классический пример экспериментирования в бизнесе), как правило, с самого начала всеми силами стараются доказать, что все идет идеально. Но жажда успеха играет с ними злую шутку: сбои начинаются при запуске серийного производства. Очень часто пилотные проекты проводятся в искусственных условиях, далеких от действительности. И получается, что эксперимент не выявляет недоработок. Когда только появилась технология DSL (цифровых абонентских линий), крупная телекоммуникационная компания, которую условно я назову Telco, без предварительной подготовки перешла на нее в больших городах — и загнала себя в тупик. Она не успевала обслуживать 75% абонентов. Люди нервничали, а в компании даже не отвечали на их звонки. Сотрудники недоумевали: как такое могло случиться с компанией, которая всегда славилась высоким качеством работы и которой всегда доверяли клиенты? Руководителей Telco ввело в заблуждение то обстоятельство, что небольшой пилотный проект, обкатанный в пригородах, прошел очень успешно. Но они не учли, что он проводился в условиях, сильно отличающихся от реальных. Для работы в проекте компания отобрала самых опытных и внешне самых представительных сотрудников, и охватывал он образованных, технически подкованных клиентов. Но в городах совершенно новую технологию предложили людям с разным уровнем технической грамотности, у которых дома стояли разные компьютеры. Обслуживать таких потребителей оказалось гораздо труднее, и представить себе подобные проблемы Telco не могла до начала продаж. Конечно, нужно было бы обкатывать новую технологию иначе: с ограниченной, как в реальной жизни, технической поддержкой, на неискушенных пользователях — владельцах не самых современных компьютеров. Но тогда у пилотного проекта должна быть другая цель — не доказать, что в идеальных условиях все пойдет как по маслу, а выявить потенциальные риски (см. врезку «Планирование умных ошибок»). Конечно же, руководители проекта должны были бы заранее знать, чего от них ждут — успеха или быстрых умных ошибок. Подводя итоги, замечу, что компании особой породы не просто выявляют и анализируют сбои, но еще планируют умные ошибки с одной очевидной целью: попробовать что-то новое и чему-то научиться. Это не значит, что руководителям таких организаций нравятся неудачи. Но они понимают, что опытов без ошибок не бывает. И еще они знают, что незачем проводить масштабные дорогие эксперименты, ведь обычно можно обойтись небольшим пилотным проектом, пробной обкаткой технологии или имитационной модели.
    ЕСЛИ ВЫ не хотите, чтобы в вашей организации скрывали проблемы и чтобы в ней создавалась «питательная среда» для разного рода провалов, нужно научиться признавать свои и чужие недостатки, а это потребует от вас мужества. Надо сделать все, чтобы подчиненные не боялись говорить о проблемах, а вы не осуждали бы их за неудачи, огульно обвиняя людей в непрофессионализме. Гораздо чаще, чем мы думаем, ошибки возникают из-за сбоев в сложных системах, а если в организации не принято вести диалог, то она лишает себя возможности делать выводы и совершенствоваться. Опытные руководители знают, что нельзя жест­ко реагировать на ошибки. Ведь понять истинные причины сбоя и устранить их может только тот, кто умеет их анализировать. Но менеджеры, с которыми я имела дело в ходе своей исследовательской, преподавательской и консультативной работы, очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше. Надо выкинуть из головы эту идею, что ошибки — это всегда плохо, и признать их неизбежность в работе современных сложных организаций. Успех ждет тех, кто обнаружит проблему, устранит ее и раньше всех сделает выводы. Тем же, кто только ищет козлов отпущения, рассчитывать не на что.

    Причины неудач
    Нарушение правил
    Человек не соблюдает технологию или методику.
    Невнимание
    Человек неумышленно нарушает технологию.
    Неспособность работать У человека нет способностей и подготовки для того, чтобы выполнить задание, или он поставлен в такие условия, что не может хорошо сделать работу. Дефект технологии
    Компетентный специалист соблюдает все правила, но ошибка кроется в самой технологии.
    Слишком трудная задача
    У человека слишком трудная работа, и он не может всегда ­выполнять ее одинаково качественно.
    Сложность процесса
    Многоступенчатый процесс дает сбой, когда в него встраивают новые звенья. Непредсказуемость
    Когда люди не могут предугадать дальнейший ход событий, они действуют так, как считают правильно, но их действия часто приводят к незапланированным результатам.
    Проверка гипотезы
    Эксперимент, проведенный ради того, чтобы доказать неудачность идеи или конструкции. Исследование
    Эксперименты, цель которых — получить новое знание и изучить возможности новой технологии, часто приводят к непредвиденному результату.

    Роль руководителя в создании психологически безопасной среды
    Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные тщательно выявляли ­ошибки и учились на них, надо, чтобы они не боялись говорить, а это всецело зависит от руководства. Джулия ­Морет, директор Children’s Hospital and Clinics of Minnesota с 1999 по 2009 год, на этом посту многое сделала для уменьшения количества врачебных ошибок. Далее я расскажу о пяти выявленных мной методах и покажу, как Джулия Морет применяла их, создавая в своей организации психологически безопасную атмосферу.


    Задайте четкие ориентиры
    Надо, чтобы все сотрудники хорошо понимали, какие ошибки особенно вероятны в их работе (рутинные операции, сложные производственные процессы, инновационная деятельность) и почему выявлять их и учиться на них невозможно без гласности и сотрудничества. Правильный настрой предотвращает опасность сбоя.
    При сложных производственных процессах многие сбои, приводящие к тяжелым последствиям, возникают в результате ряда мелких событий. Так часто бывает, например, в больницах. Чтобы коллектив ясно понимал это, Джулия Морет оглашала данные о врачебных ошибках в США, проводила семинары, из самых авторитетных сотрудников больницы создала группу, которая должна была разъяснять ­коллегам проблему.

    Поощряйте тех, кто сообщает плохие новости
    Людей, которые не боятся говорить о проблемах, поднимают острые вопросы, выражают сомнения, надо не ­увольнять, а хвалить. Прежде всего отметьте ­важность информации, а затем уже решайте, как исправить ошибку и какие предотвратить подобное в будущем.
    Чтобы сотрудники могли анонимно сообщать о врачебных ошибках, топ-менеджеры по поручению Джулии Морет разработали новую форму отчетности о безопасности пациента. Медперсоналу предлагалось описывать инциденты и высказывать соображения об их причинах. Когда новая система заработала, сообщений об ошибках стало гораздо больше. Морет считала это хорошим знаком, ведь у больницы появилось больше возможностей делать полезные выводы, и ввела правило для анализа каждой неудачи — формировать специальную группу.

    Признавайте собственное несовершенство
    Если вы будете открыто говорить, что знаете далеко не все, что тоже делаете ошибки, что вы не со всем можете справиться в одиночку, и остальные последуют вашему примеру.
    Как только Джулия Морет начала работать в больнице, она довела до сведения всего коллектива, что для нее безопасность пациентов — вопрос номер один, и призналась, что как человек новый ­плохо себе представляет, как все устроено в Children’s. И на собраниях в отделениях, и в беседах с глазу на глаз она говорила, что уменьшить количество врачебных ошибок можно только сообща и что она очень рассчитывает на помощь коллег.

    Сплачивайте коллектив
    Просите подчиненных делиться своими соображениями и идеями, создавайте условия для того, чтобы они могли выявлять и анализировать ошибки, поощряйте разумные эксперименты. Чем больше людей вы перетянете на свою сторону, тем слабее будет сопротивление вашей инициативе.
    Чтобы приучить сотрудников всех уровней анализировать ошибки, Джулия Морет сформировала междисциплинарные группы и лично опрашивала подчиненных: был ли пациентам обеспечен безупреч­ный уход? Это помогло сотрудникам осознать, что их больнице еще далеко до совершенства. И оказалось, что многие думают о том, как работать лучше.

    Устанавливайте границы и спрашивайте с сотрудников
    Психологически людям спокойнее, когда начальники четко формулируют правила игры — что разрешено и что запрещено. Недопустимые действия должны иметь последствия для тех, кто их совершил. Если кого-то наказали или уволили, объясните всем, кого это коснулось прямо или ­косвенно, что произошло.
    Когда в больнице Джулия Морет разрешила анонимно сообщать об ошибках, она объяснила всем, что наказывать будут не за предоставление такого рода информации, а за неприемлемое поведение: халатность, нарушение правил, нежелание обращаться к коллегам за помощью в трудных случаях. Если кто-то трижды делает одну и ту же ошибку и его увольняют, сослуживцы обычно вздыхают с облегчением, но в то же время понимают, что весь остальной персонал должен проявлять особую бдительность, чтобы пациенты не подвергались опасности.

    Планирование умных ошибок
    Пилотные проекты задумываются обычно ради их успеха, а не умных ошибок — тех, что дают ценную информацию. Чтобы понять, будет ли организации польза от пилотного проекта, подумайте, смогут ли ваши менеджеры ответить утвердительно на несколько вопросов. В каких условиях проводится ­испытание — ­настоящих или искусственных? Можно ли ­сказать, что сотрудники вашей компании, ее ресурсы и потребители — это та реальная среда, в которой она работает? Какую цель вы преследуете, проводя пилотный проект: получить как можно больше информации или доказать ценность нового продукта? Понимают ли ­руководите­ли и рядовые ­сотрудники, ч­то задача пилотного проекта — ясно увидеть его сильные и слабые стороны? Понимают ли все, что зарплата и итоги аттестаци участников проекта не зависят от ег­о результатов? Была ли усовершенствована общая концепция проекта по итогам его пилотного запуска?

    Источник: https://big-i.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/a11101/

    Как команде учиться на своих ошибках?
    Статья из блога компании Конференции Олега Бунина (Онтико)
    Мы больше не живем в мире фабрик и заводов, когда от человека можно было требовать четко выполнять свою работу и не ошибаться. В современном мире необходимо, чтобы человек решал нетиповые задачи. А это означает, что он будет ошибаться. С другой стороны, мы не можем быть полностью толерантны к ошибкам, ведь для компании нужен конкретный результат в конкретные сроки.
    Из этой статьи вы узнаете, как добиться того, чтобы люди учились на своих ошибках и не повторяли их в будущем, а также — как соблюсти баланс между требовательностью к результату и открытостью к экспериментированию.

    一 Ошибки — это хорошо или плохо?
    Всю историю человечества считалось, что ошибки — это плохо, а последние 200 лет — что очень плохо. Должны ли мы сейчас поверить вдохновляющим раскраскам личностного роста, что нам нужно найти свой внутренний голос, расправить крылья, выпустить на свободу художника, экспериментировать и совершать ошибки? И да, и нет.
    Это кринж, когда в 21-м веке в школе учат выходить в туалет по поднятой руке, не возражать учителю и верить тому, что написано в учебнике. Не потому, что это плохо само по себе, а потому, что те заводы, на которые нужны такие люди, остались в где-то глубине прошлого века.
    В 21-м веке у нас большая неопределенность, и мы хотим учить детей через эксперименты. Мы хотим, чтобы дети сначала в школе, а потом в университете не доверяли тому, что написано в толстой книге из 50-х, а попробовали и убедились на своем опыте.
    – Папа, папа, а как идет эта функция?
    – Ну давай откроем Wolfram Alpha и посмотрим!
    – Йей!
    «Сколько мячиков поместится в школьный автобус, который везет настройщик пианино из Чикаго, объезжая круглые канализационные люки?» — такие вопросы задавали в Google до тех пор, пока не поняли их бесполезность. Так почему это все еще продолжают делать многие HR-ы? Может быть, потому что с детства привыкли копировать чужие мысли и у них нет даже желания придумать что-то свое. Что-то, что будет работать именно для их компании лучше всего?
    Культура подчинения приводит к тому, что люди боятся ставить эксперименты и делать ошибки. Потому что «ошибки делают некомпетентные сотрудники», и за эти ошибки их будут потом штрафовать, лишать премии и, возможно, даже увольнять. Человек не может позволить себе потерять лицо, поэтому действует самым надежным способом. Но не самым эффективным.
    Тем не менее, говорить, что эксперименты и ошибки, это однозначно хорошо, тоже не стоит. Ошибки сотрудника — это потери для компании: меньше денег, больше недовольных клиентов, пишущих жалобы, и недополученная выгода.
    Ошибки – это хорошо. Но только в том случае, если они не банальные, не фатальные и люди на них учатся.
    Этой формулой может пользоваться инновационная компания. Нельзя позволять людям ставить эксперимент, который может уничтожить всю компанию. Нужно, чтобы люди, перед тем как что-то проверять, сначала выяснили, какие есть best practices. И нужно, чтобы люди были готовы учиться на своих ошибках.
    Рабочий, который не готов меняться и боится ошибаться — это как раз тот человек, который получается в результате применения системы образования. Содержать такого человека в IT-команде дорого. Это вечный джун.
    Энциклопедисты — это люди, которые боятся ошибаться, но готовы менять свои представления, если получают новые знания. Именно они знают, какие есть best practices. Если такие люди доминируют в команде, то команда будет двигаться медленно, но надежно. При проектировании атомных станций — самое то!
    Самый опасный квадрант — это Шизофазист. Именно такие люди предлагают попробовать новую технологию, которая оказывается сырой, имеющей плохо документированный API и разработчиков, которые уверены, что никакого бага тут нет, несмотря на все ваши попытки убедить их в том, что он есть. Такому человеку интересно пробовать новое — это ценно. К несчастью, такой человек редко думает о том, что его эксперимент стоит $450 на разработчика за каждый потерянный час.
    Когда вы дочитали до этого места, подумайте, находитесь ли вы в последнем квадранте. Я надеюсь, что да: у вас готовность ставить эксперименты соседствует с готовностью изменить свое мнение после этих экспериментов. Иначе бы вас не сделали тимлидом.
    В США сейчас нарастает мнение, что Agile не работает. Agile, конечно, работает, но не для всех. Agile предполагает, что все люди в команде находятся в квадранте «Тимлид», а это зачастую не так. Если у вас такая команда, в которой люди готовы экспериментировать и совершать ошибки, а потом учится на них, то у вас Agile пройдет как по книжкам. Теперь давайте посмотрим, что делать в реальном случае.

    一 Как мы учимся, и почему это не работает?
    Цикл Деминга-Шухарта внедрения инноваций, OODA-цикл принятия решений, HADI-цикл проверки гипотез и еще множество других аналогичных циклов строятся по одному и тому же принципу: сначала человек что-то планирует, потом выполняет, а потом смотрит, что у него получилось. После чего делает выводы, разрабатывает улучшения и снова повторяет.
    На этапе планирования команда должна выбрать баги для фикса и фичи для разработки, опираясь на обратную связь от заказчика, приоритезацию бэклога и на свое внутреннее представление о должном и правильном. На этапе выполнения команда вjobывает и смотрит на диаграмму сгорания, смотрит и вjobывает. По возможности не нарушая восьмой принцип Agile про переработки.
    На этапе обзора спринта команда смотрит, что у нее получилось, и выясняет, что думают все стейкхолдеры об этом. Стейкхолдеры у нас уже обученные, поэтому говорят не матом, а сразу User Stories, самые продвинутые – Job Stories. В конце команда на ретроспективе решает, как ей улучшить свою работу: то, что пошло хорошо, нужно закрепить, а что пошло плохо — ликвидировать.
    Это хорошая схема, и если команда идет по ней, то от спринта к спринту пишется лучший код, принимаются лучшие решения, общение со стейкхолдерами протекает все быстрее, радостней и продуктивнее, графики эффективности идут вверх, диаграммы сгорания — вниз, улыбающихся смайликов становится все больше и даже офисный фикус, чувствуя всеобщий заряд позитива, тянется вверх и вширь.
    К несчастью, эта схема не работает. Точнее, она не работает так, как описано в книгах и так, как я только что описал. Потому что людям мешает уже собранный опыт, их ментальные модели. «Так не принято», «Это просто месяц плохой», «Это просто заказчик понял все не так», «Это просто коронавирусный год», «Это просто Меркурий в пятом доме» — практически любая трудность представляется локальной и не повторяющейся.
    Людям проще проигнорировать свой командный провал или объявить его крайне редким. Раньше считалось, что сотрудники должны приходить на работу в 9.00 и уходить в 17.00. Хьюлетт и Паккард сломали эту ментальную модель: оказывается, если дать сотрудникам возможность приходить и уходить в удобное для них время, то они работают лучше! Собственно, Agile почти полностью состоит из утверждений, не совпадающих с ментальными моделями типичного представителя корпоративного мира из 90-х. Команда не должна перерабатывать? Маркетологи и разработчики в одной команде? Команда сама выбирает, что делать? Да вы что, сумасшедших таблеток объелись?!
    Собственно, если персонаж, который предполагает злоупотребление таблетками, будет работать по этому циклу, то он увидит, что люди работают лучше, если их не микроменеджить. Что люди реже повторяют ошибки, если дать им самим дойти до осознания этой ошибки. Но будет ли этому человеку легко прийти к выводу, что самоорганизующаяся кросс-функциональная команда работает лучше и не нуждается в менеджере? Скорее всего, от такого вывода человек будет убегать. «Если менеджер не нужен, то зачем тогда я? Если я все не контролирую, то какой же я менеджер?»

    Осень — это пора желтых листьев, летящей паутинки, Октоберфеста и госзаказчиков, которые вернулись из отпуска и начинают срочно дозаказывать новый функционал в уже купленный продукт для того, чтобы потратить бюджет.
    У продуктовой команды ближе к осени начинает портиться настроение – уже больше 10 лет в декабре у них режим ошпаренного кота, сопровождающийся костыльными решениями, гарантийными письмами, работой со спичками в глазах, самоувольнением разработчиков, которых это достало.
    Какие ментальные модели мешают людям что-то изменить? Цикл повторяется уже больше 10 лет. Начать работать с заказчиками, с которыми уже налажена работа, еще в апреле, чтобы понять, что они закажут в октябре? Давать скидки весной и повышать цены осенью? Внедрить схему оценки доработок, чтобы брать только самые высокомаржинальные контракты? Увы, эти подходы встречают сопротивление. Потому что заказчики так не работают, мы тоже так не работаем, точную оценку дать нельзя, и, конечно, не имеет смысла брать контракты весной, потому что летом все всё равно в отпусках и никто работать не будет.
    Ментальные модели мешают команде найти лучшее из доступных решений. Давайте посмотрим, что может сделать тимлид с этим своими силами!

    一 Принцип Эффективности
    Что самое главное в команде? Если задать такой вопрос, то можно получить множество ответов, что важны общие цели, гармония и доверие. В целом, да… Но нет. В команде самое важное — это эффективность. Команда создается не для того, чтобы генеральный директор мог хвастаться тем, что у него в компании есть команды, а чтобы работа работалась эффективнее.
    Если команда не стремится к эффективности, то анализ своих провалов превратится в утомительное обсуждение мелких трудностей, имеющих тривиальное решение.
    Если люди в команде не стремятся работать еще эффективнее, то у них не будет даже желания преодолевать свои ментальные модели. И под эффективностью мы подразумеваем именно эффективность доставки ценности, а не рабочую суету, если кому-то такое пришло в голову…
    Что может сделать с этим тимлид? Если ваши коллеги не хотят работать эффективно, то нужно искать новую команду, а лучше — новую компанию. А вот если люди готовы работать эффективнее, то вы можете им в этом помочь.
    Что вы можете сделать самостоятельно
    Уделять внимание планированию и риск-менеджменту. Вместо того, чтобы в пятницу вечером доделывать что-то за джуном, распределите эти задачи на ваших коллег, а сами займитесь стратегией: а что будет, если у заказчика что-то сломается? Мы запланировали ресурсы на это? А что будет, если на нас сразу упадет три контракта вместо двух, к которым мы привыкли? У нас есть на это ресурсы?
    Что вам стоит начать или прекратить делать 1:1
     Есть два замечательных вопроса:
    • Знает ли ваш сотрудник цели компании?
    • Почему у компании цели для команды именно такие?
    Если мы хотим, чтобы люди работали эффективно, то они должны эффективно не пол мыть, а эффективно достигать целей. Может оказаться, что участники команды вообще не знают, какие у компании цели, то есть они не знают, что им нужно делать еще эффективно. Поэтому эффективнее наводят суету.
    И нет, цель компании — это не деньги зарабатывать. И у Майкрософта, и у шавермочной на углу есть цель зарабатывать деньги, но это не то, что отличает одну компанию от другой. Цель компании — зарабатывать деньги, осуществляя определенную деятельность при определенных ограничениях.

    Что можно сделать вместе с командой
    Вместе с командой можно поставить адекватные цели для команды. Не навязанные сверху, а свои. Это позволит людям понять, что им нужно делать быстрее / выше / сильнее. То ли хороший код писать, чтобы сэкономить ресурсы на поддержке. То ли уменьшать time-to-market, чтобы обогнать конкурентов. То ли создавать больше фич для Бога Фич. Когда люди поймут, какие цели стоят перед командой, они смогут понять, как их достигать эффективнее.

    一 Принцип Ответственности
    Есть популярное мнение, что тимлид должен защищать команду. В целом, да, защищать команду от постоянно меняющихся целей и требований. Но не от опыта.
    У меня были случаи, когда желание тимлида побыстрее уйти в отпуск привело к возникновению конкурента, который в итоге превзошел наш проект. Был случай, когда тестировщик поругался с девушкой, что привело к тому, что в ядре оказался critical bug. Был случай, когда желание побыстрее уйти на Новый Год привело к принятию быстрого решения на переговорах, что привело к потере нескольких миллионов долларов. Люди редко думают, как их небольшое быстрое решение приведет к большой катастрофе через год.
    Команда должна знать и понимать цену ошибки. Для этого важно, чтобы люди не только имели смелость открыто говорить об ошибках, но и чтобы они испытывали на себе их последствия.
    Именно здесь мы сталкиваемся с обучением Шизофазиста, который любит экспериментировать, но не любит менять свои ментальные модели. Принцип не означает, что нужно свалить всю ответственность на человека, который предложил инновацию — так не будет никаких инноваций. Это значит, что необходимо включить человека в процесс ликвидации последствий эксперимента.

    Что вы можете сделать самостоятельно
    Не делать задачи за коллег, а помогать им научиться выполнять их. А как иногда хочется сделать иначе! Вы — опытный человек и думаете: «Господи, я это сделаю за 15 минут, а на объяснение коллеге уйдет 30 минут. Потом он еще сделает неправильно и придется переделывать». Хочется сделать самому. Не надо.
    Один из моих любимых примеров: новый техлид обучает команду писать хороший код. И его способ вызывает раздражение у многих участников. Дело в том, что в ходе ревью техлид исправляет ошибки коллег, показывает им, как лучше написать, объясняет, почему именно так, а потом… возвращает все назад. Коллеги возмущаются: «Зачем он это делает?! Все уже было в порядке, мы теряем время, мы теряем эффективность!» Да, теряют, в краткосрочной перспективе. Зато получают опыт.
    Что вам стоит начать или прекратить делать 1:1
    Не говорить коллеге, что делать, а спросить, что он или она предполагает нужным сделать.
    – Нам нужен сайт.
    – Ага. Как его сделать?
    – Не знаю, я не разработчик!
    – Что можно сделать?
    – Ну… Можно погуглить…
    В результате выяснилось, что не нужно быть разработчиком, чтобы сделать сайт на Тильде. А этого вполне хватает.
    Если у вас люди спрашивают: «А что с этим багом делать?», «А что с этим заказчиком делать?», «А у нас база упала — что делать?», то первая реакция: «А ты как думаешь, что делать?» В большинстве случаев человек сам знает, что делать.
    Есть еще один волшебный вопрос: «Что мешает это сделать прямо сейчас?» Человек отвечает, что ничего, и вы разводите руками. Это роль тимлида: вы спросили, что человек хочет сделать, что ему мешает это сделать, а потом киваете. И он, вдохновленный, уходит делать, а вы вдохновленный идете пить пиво. Или выполнять рекомендации из пункта про эффективность.
    Что можно сделать вместе с командой
    Поощрять участников команды помогать друг другу. Может создаться впечатление, что если человек профокапился, то пусть сам с этим и разбирается. Так вот — нет. В эффективной команде люди помогают друг другу. И ваша задача организовать совместную работу, если она не организовывается без вас.

    一 Принцип Обучения (желательно с первого раза)
    Даже в бирюзовой Agile-команде работают простые люди. А людям сложно сказать: «Я ошибся». Даже если их за это не будут харассить, самооценке все равно будет больно. Поэтому принцип обучения для тимлида требует баланса: с одной стороны, нельзя обесценивать ошибку и делать вид, что она ничего не стоит. С другой — нужно сделать так, чтобы человек сделал выводы и изменил свое поведение. Это сложно.
    Проблема возникает не тогда, когда люди совершают ошибки, а тогда, когда они на них не учатся.

    Что вы можете сделать самостоятельно
    Показывать пример и признавать свои ошибки. Людям страшно терять лицо, но руководителю терять лицо еще страшнее — он же руководитель! Нужно себя пересилить и признать — да, я совершил ошибку. Показать пример того, как признать ошибку, как сделал выводы и как изменить свое поведение.
    Что вам стоит начать или прекратить делать 1:1
    Начать говорить о том, что вас расстраивает. Люди берегут чувства других людей. Терпят опоздания, срывы сроков и низкое качество, а потом взрываются и высказывают сотруднику такую обратную связь, что он или она идет плакать в туалет. Да, стоит уважительно относиться к чувствам других людей. Нет, не стоит скрывать от них ваше отношение.
    Также не стоит стесняться расставаться с сотрудниками. Джек Уэлч говорил, что если вы держите у себя сотрудника, который не может расти и плохо работает, а вам это не нравится — то это наказание и для вас, и для сотрудника. Отпустите его. Может быть, он найдет хорошее место, где ему будет комфортно работать. Не превращайте работу сотрудника в ад.
    Что можно сделать вместе с командой
    Не обвинять коллег и убедиться, что они не обвиняют друг друга. Обвинения лучше всего разрушают обучаемость.
    Когда вы обвиняете коллег, они начинают защищаться: «Это не моя зона ответственности», «Мне слишком поздно переслали данные», «В сервер ударила молния». И начинается игра в горячую картошку, когда каждый перекидывает друг другу ответственность до тех пор, пока все окончательно не запутаются и просто не забьют на это. Не надо так.
    Не обвиняйте людей, потому что если вы хоть как-то начнете обвинять людей, они тут же начнут оправдываться. Когда они оправдываются, включается та самая ментальная модель — «Это не моя вина», «Я здесь ни при чем».
    Проводите ретроспективы, для этого они и придуманы. Но… не всегда их проводят правильно. Я полагаю, что одна из лучших инвестиций в свое образование — это чтение книги Норма Керта «Ретроспектива Проекта». Она не про Agile, но мысли там правильные.

    一 Outro
    Компании существуют для того, чтобы эффективно зарабатывать деньги при определенных ограничениях. Компании не существуют для того, чтобы сотрудники учились на ошибках. Поэтому важно не допускать те ошибки, которые можно легко предвидеть.
    Для компании важно не обучение на ошибках, а эффективность. Если трудность можно предвидеть — ее стоит предвидеть.
    Если команда не учится на ошибках — это потери, а не Agile / Teal / Holo. Ошибка — это инвестиция компании в развитие сотрудника, которую сотрудник возвращает тем, что в будущем принимает лучшие решения. Если люди не знают цену ошибке, они не будут стремиться ни к предвидению, ни к обучению. Не экранируйте людей от опыта!

    一 У вас все получится!
    Трудно поверить, что команда может работать без авралов, люди могут брать на себя задачи и выполнять их в срок, приходить не с проблемами, а с предложениями решений. Хотя… Может, кто-то из вас уже живет в таком мире — напишите об этом в комментариях, поддержите коллег. В этой таблице тезисно то, что было в статье:
    Самая лучшая инвестиция — в свое психологическое здоровье. Вторая лучшая — в свое образование. Акции Газпрома и Биткоин идут потом, несмотря на кликбейты от банков. Проще всего фокусироваться на том, чтобы менять других людей и фокусироваться на третьей и четвертой колонках. А эффективнее всего — фокусироваться на второй!

    Источник: https://habr.com/ru/companies/oleg-bunin/articles/649511/
    This site was made on Tilda — a website builder that helps to create a website without any code
    Create a website
    How to remove this block?About platformSubmit a complaint