Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?
Авторы книги: Маркус Бакингем, Курт Коффман
Глава 3. ПЕРВЫЙ КЛЮЧ: ОТБИРАЙТЕ ПО ТАЛАНТУ • Что такое талант в понимании лучших менеджеров? • Нужные люди • Десятилетие мозга • Навыки, знания и таланты • Мир с точки зрения таланта • Как находят таланты • Совет от тренера
Что такое талант в понимании лучших менеджеров? Почему для совершенного выполнения любой задачи нужен талант? Обычно талант ассоциируется у нас с признанным мастерством, причем ключевым является слово «признанный». Глядя на Майкла Джордана, стремительными зигзагами прорывающегося к корзине, мы понимаем, что главная причина его феноменального успеха заключается вовсе не в настойчивости и не в натренированности. Возможно, он и обладает этими качествами, но и многие другие игроки NBA в этом ему не уступают. Подобные характеристики сами по себе не могут объяснить, почему Майкл достиг такого головокружительного успеха. Но мы-то понимаем, что его секретное оружие — это талант. Роберт де Ниро, Тайгер Вудз, Джей Лено, Майя Анжелу — это люди из звездной плеяды, они — любимцы Создателя. Большинству из нас талант кажется драгоценной, но редко встречающейся вещью, которой обладают особые люди, непохожие на всех остальных, — люди, отличающиеся от нас. Для лучших менеджеров такое восприятие слишком узко и косно. Они считают талант «возобновляемой моделью мышления, чувств или действий, которая может продуктивно применяться». Причем акцент ставится на слово «возобновляемая». Ваш талант заключается в тех поступках, которые вы совершаете часто. Вы просеиваете информацию об окружающем мире через ментальный фильтр, который заставляет вас реагировать только на какие-то определенные стимулы, в то время как другие проскальзывают мимо незамеченными. Способность запоминать имена, а не только лица, — талант. Умение создать уют, расставить баночки со специями в алфавитном порядке — талант. Вкус — тоже он. Талантом можно назвать любовь к разгадыванию кроссвордов, жажду риска, желание ускорить ход событий. Все повторяющиеся модели поведения, которые можно продуктивно применить, — это таланты. А секрет совершенного выполнения работы, без сомнения, состоит в том, чтобы ваши таланты подходили для роли, которую вы играете. Подобное рассуждение может показаться расплывчатым и абстрактным. Но именно оно позволило сделать важное открытие: для того чтобы любая задача была безупречно выполнена, необходим талант, так как в каждой работе повторяются определенные мысли, чувства или действия. Это значит, что у лучших медсестер есть талант, так же как и у лучших водителей, учителей, горничных и стюардесс. Никакое мастерство невозможно без таланта.
Нужные люди Почему талант важнее, чем опыт, интеллект и целеустремленность? При отборе кандидатов на большинство должностей, согласно принятым стереотипам, следует обращать внимание на их опыт, интеллект и стремления. Талант, если о нем вообще вспоминают, рассматривается в последнюю очередь. Рассмотрим поближе принятые стереотипы. Основной плюс — опыт. Менеджеры, делающие на него ставку, обращают особое внимание на резюме. Они вчитываются в каждую строчку, оценивая компании и должностные обязанности. Они рассматривают прошлое кандидата как зеркало его будущего. Другой плюс — умение мыслить. Обладая сообразительностью, вы сможете приобрести любой навык, но умный овладевает навыками быстрее. Те менеджеры, которые придерживаются такого стереотипа, отдают предпочтение людям с высокими академическими успехами. Третий плюс — целеустремленность. Некоторые менеджеры считают, что успех на 10% состоит из вдохновения и на 90% из упорства. Они полагают, что и зайца можно научить играть на барабане, а вот привить стремление к успеху и умение преодолевать препятствия — нельзя. Такие рекрутеры учитывают характеристики, указывающие на наличие упорства в достижении целей. Лучшие менеджеры не отрицают эти плюсы: из опыта можно извлечь полезный урок, умение мыслить — это действительно дар, а целеустремленность (которая в их глазах и является талантом) воспитать невозможно. Однако эти стереотипы не учитывают существования множества видов таланта, они не отражают того, что только востребованные таланты являются предпосылками для успешного исполнения любой роли. Способность официанта сформировать намерения посетителя, сострадание медсестер, настойчивость, присущая продавцам, и, конечно же, способность менеджера находить индивидуальный подход к каждому подчиненному — все это необходимо для успешного выполнения рабочих задач. Стереотипы предполагают либо то, что эти способности можно развить после того, как человека примут на работу, либо то, что эти характеристики не столь важны для исполнения служебных обязанностей. И то и другое не соответствует истине. Во-первых, таланту нельзя научить. Нельзя научить человека сформировать мнение, переживать чужие эмоции. Нельзя научить радоваться трудностям и подмечать неуловимые, но важные нюансы в общении с каждым подчиненным. Вы должны нанимать людей, уже обладающих этими талантами. (Мы объясним почему чуть ниже в этой главе.) Во-вторых, такие таланты — это движущая сила, необходимая для того, чтобы человек достигал в работе высоких результатов. Это не значит, что опыт, ум и целеустремленность не имеют значения. Но! Куда важнее совокупность одного, другого и третьего: что движет человеком, как он мыслит, как он строит отношения с людьми. Независимо от тщательности отбора кандидатов вы неминуемо столкнетесь с различным уровнем выполнения работы. В розничной торговой сети, о которой мы говорили в первой главе, все менеджеры находились в одинаковых условиях и проходили одни и те же тренинги, однако некоторые из них на 15% перевыполнили программу продаж, а другие недобрали 30%. Слабым операторам крупной телекоммуникационной компании, чтобы решить проблему, нужно принять втрое больше звонков, чем их более успешным коллегам. Учитывая, что в течение года им звонят миллионы людей (каждый звонок повышает издержки на $10), такая вилка в эффективности не может не вызывать озабоченности менеджеров. Из отчетов компании, осуществляющей грузовые перевозки, видно, что в среднем каждый водитель проезжает 125 000 миль в год и попадает в четыре аварии, при этом один из лучших водителей проехал уже 4 млн миль без единой поломки. А объяснить эту вилку может только наличие (или отсутствие) талантов — повторяющихся моделей поведения, необходимых для решения конкретных задач. Именно они отвечают за то, что при прочих равных условиях одни успешно справляются со своей ролью, а другие терпят поражение. Представьте себе, что, пока вы спали во время длительного перелета, самолет попал в зону турбулентности. Вы немедленно проснетесь в полной уверенности, что не услышали от экипажа ни единого объяснения только потому, что пилоты слишком заняты спасением собственной шкуры? Или, не просыпаясь, недовольно заворочаетесь, когда попадете в очередную воздушную яму? Вообразите, что вы попали на вечеринку, где собрались незнакомые вам люди. Как вы себя поведете? Нырнете в толпу, заведете непринужденную беседу, будете запоминать новые имена, веселить окружающих анекдотами и заводить новых друзей? Или забьетесь в угол, высматривая хотя бы одно знакомое лицо и нервно вспоминая хотя бы одну шутку, которая подошла бы к случаю? Допустим, у вас возникли разногласия с начальником. Как вы будете держаться? Становитесь ли вы более хладнокровным в то время, как обстановка накаляется, начинаете ли вы яснее мыслить и четче выражать свои мысли? Или вас захлестывают эмоции, мозг отключается и все заранее подготовленные слова исчезают? Одна и та же ситуация вызывает самые различные реакции. Задача, которая для кого-то является очень простой, может оказаться неимоверно трудной для вас. То, что стимулирует вас, может утомить других. Все водители-дальнобойщики находятся примерно в равных условиях: профподготовка, бесконечная дорога, тяжелая машина и рой легковушек, то и дело прыскающих из-под колес. Почему же одни проходят вдвое большее расстояние, а аварий у них в два раза меньше, чем у других? Опять все дело в фильтре. Если вы спросите лучших водителей, о чем они думают за рулем, все они ответят одинаково: «Я думаю, что я сделаю в случае… если вон та машина подрежет меня справа. Или если вот этот пешеход захочет перебежать дорогу у меня перед носом. А что я буду делать, если у машины откажут тормоза?» В то время как остальные водители думают о следующей остановке, о том, сколько осталось ехать, да мало ли о чем. А лучшие водители продолжают играть в игру «А что будет, если…», разыгрывая сценарии и планируя ответные действия в различных случаях. Обстоятельства одни и те же, а реакции отличаются, и уровни исполнения совершенно различны. Точно так же каждый оператор службы клиентов имеет дело с тысячами телефонных звонков от разгневанных покупателей. Технологии, опыт, подготовка у всех почти одинаковы. Однако лучшим на решение проблемы клиента требуется втрое меньше времени. Почему? Потому что для лучших, многие из которых на самом деле очень застенчивы, телефон является инструментом сближения. Он, с одной стороны, защищает от личного общения и, с другой стороны, позволяет быстрее установить с собеседником более близкий контакт, чем лицом к лицу. Операторы воображают обстановку, в которой находится клиент, и представляют, как он мог бы выглядеть. Они улыбаются и жестикулируют, хотя и знают, что клиент их не видит. Основываясь на голосе собеседника, ментальный фильтр дорисовывает образ человека. Клиент, находящийся на другом конце телефонной линии, чувствует это. Восприятие окружающего мира через фильтр — процесс бессознательный и постоянный. Его нельзя возобновлять раз в неделю, а в оставшееся время взвешивать все альтернативы и выбирать наиболее разумную линию поведения. Фильтр работает без перерывов, сортируя и отбирая стимулы, создавая мир человека в режиме реального времени. Ваш фильтр работает и сейчас, когда вы читаете эту книгу. Возможно, именно в этот момент вы отвлеклись от чтения, чтобы сделать перерыв и что-то обдумать. А может быть, и нет. Возможно, вы так быстро читаете, потому что хотите успеть дочитать эту главу до окончания вашего полета. А может, полет тут ни при чем — вы просто владеете навыками скорочтения. Возможно, вы только что взяли в руки карандаш, чтобы подчеркнуть этот параграф или сделать пометки на полях. А может быть, вы терпеть не можете, когда люди черкают в книгах. Фильтр постоянно находится в работе. Из всех возможных чувств и мыслей он всегда выбирает те, которые будут присущи именно вам. Он определяет вашу индивидуальность в большей степени, чем расовая принадлежность, пол, возраст или национальность. Ваш фильтр — это вы.
Десятилетие мозга Может ли менеджер изменить подчиненного? Насколько сильно вас можно изменить? Сможете ли вы научиться любить процесс знакомства, если терпеть не можете знакомиться с новыми людьми? Если вы стараетесь избегать любого противоборства, сможет ли вас что-то заставить наслаждаться горячими дебатами? Если при свете софитов у вас всегда дрожат поджилки, сможете ли вы научиться получать удовольствие от выступлений перед публикой? Возможно ли развить в себе новые таланты? Многие менеджеры лишь согласно кивнут в ответ. Они искренне считают, что все люди обладают одинаковым потенциалом, и внушают эту мысль всем подряд. Они содействуют подчиненным в изучении новых моделей поведения, направляют на курсы переподготовки, которые помогут им овладеть новыми качествами — сопереживанием, уверенностью в себе, умением выстраивать взаимоотношения, инновационным и стратегическим мышлением. С точки зрения таких менеджеров, лучшее качество работника — это желание изменить себя с помощью новых знаний и самодисциплины. Лучшие менеджеры не согласны с этой идеей. У них своя точка зрения. Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено. Все это достаточно трудно. Лучшие менеджеры верят в то, что талант, ментальный фильтр — это врожденное. Заученная улыбка не поможет вам преодолеть скованность и страх, охватывающие вас при встрече с незнакомцем. Никакие усилия не помогут тому, кто теряет от гнева дар речи, понять, что нужно для успешного ведения спора. Тот, в ком силен дух соперничества, никогда не полюбит сценарии, в которых выигрывают все, даже если понимает их ценность. Ментальный фильтр неизменен и уникален, как отпечаток пальца. Недавние исследования в области нейрофизиологии развенчивают популярность мифов о самосовершенствовании и доказывают верность этого подхода. В 1990 г. конгресс и президент США объявили 1990-е гг. десятилетием мозга. Были выделены средства для проведения научных конференций и сделано все возможное для того, чтобы помочь научному сообществу разгадать секреты человеческого сознания. Это способствовало активной работе в данном направлении как в университетах и исследовательских институтах, так и в промышленности. По словам Льюиса Джадда, бывшего директора Национального института психиатрии, «прогресс в развитии нейрофизиологии оказался настолько впечатляющим, что 90% наших знаний о деятельности мозга мы получили за последние десять лет». Раньше выводы о работе мозга делались исходя из поведения пациента. Сегодня понять работу мозга ученым позволяют новые технологии, такие как позитронная томография и магнитно-резонансная томография. Оказывается, причины, вызывающие психические расстройства, так же как и физические заболевания, имеют биологическую природу. Мы поняли, почему дофамин оказывает успокоительное действие, а серотонин — возбуждающее. Мы выяснили, что наша память не сосредоточена в определенном отделе мозга, как считалось раньше, а распределена по всем его участкам. Мозг новорожденного состоит из сотни миллиардов нервных клеток — это много больше, чем звезд на Млечном пути. Клетки мозга растут и периодически отмирают в течение всей жизни человека, однако их количество практически не изменяется. Клетки — это кирпичики, из которых строится наш ум. Однако сами они не являются умом. Ум находится между этими клетками, вернее, в межклеточных связях, а еще точнее — в нервных окончаниях. В первые 15 лет жизни человека происходит сложный процесс формирования нервных окончаний. Разум младенца активно и неудержимо развивается с момента появления на свет. Каждый нейрон посылает тысячи и тысячи сигналов. Нейроны переговариваются друг с другом, общаются, устанавливают связи. Представьте себе современного человека, пытающегося одновременно войти в контакт со 150 000 других людей, и вы получите некоторое представление о невероятном масштабе, сложности и силе вашего мозга. К тому моменту, как маленькому человечку исполнится три года, число успешных связей станет колоссальным — до 15 000 синаптических связей у каждого из 100 млрд нейронов мозга. Это слишком много. Ребенок перегружен огромным объемом информации. Ему необходимо найти в нем смысл, свой собственный смысл. Следующие десять лет мозг подчищает и фокусирует эту сеть связей. Сильные связи укрепляются, слабые затухают. Гарри Чугани, профессор нейрологии Университета Уэйна (штат Мичиган), сравнивает процесс удаления всего лишнего с развитием скоростных автомагистралей: «Дороги с интенсивным движением становятся все шире, в то время как дороги, которыми пользуются редко, приходят в негодность». Ученые до сих пор спорят, почему одни ментальные пути используются с большей регулярностью, чем другие. Одни убеждены, что выбор магистральных путей определяется генетической предрасположенностью. Кто-то считает, что на выбор больше влияет среда, в которой ребенок растет, и в соответствии с теорией естественного отбора Дарвина одни связи укрепляются, а другие отмирают. Эти взгляды не исключают друг друга. Какие бы факторы ни доминировали, врожденные или приобретенные, мало кто оспорит существование этого ментального отбора. К началу подросткового периода ребенок сохраняет то же число нейросвязей, которое было у него в три года. Его мозг отточил уникальную систему связей. У него есть удобные, свободные от излишнего транспорта четырехполосные скоростные магистрали, обеспечивающие сильные и устойчивые связи. Кроме того, у него есть и заброшенные дороги, по которым не проходит ни одного сигнала. Если у ребенка развивается магистраль сопереживания, он будет чувствовать эмоции окружающих как свои собственные. А если эта дорога окажется пустынной, человек станет эмоционально черствым, причем не из злого умысла, а просто потому, что он не способен воспринимать посылаемые ему эмоциональные сигналы. А если у него действует магистраль противоречия, он станет тем счастливчиком, который в разгар спора за словом в карман не полезет. Если же дорога противоречия пришла в запустение, человек почувствует, что мозг постоянно затыкает ему рот в самые критические моменты. Система ментальных путей и есть фильтр человека. Она формирует закономерности поведения, делающие каждого человека уникальным. Она подсказывает, на какие стимулы реагировать, а какие просто игнорировать. Она определяет, где человек достигнет успеха, а где потерпит поражение. Именно она отвечает и за энтузиазм, и за равнодушие. Шлифовка этих путей — это шлифовка характера. Нейрофизиология гласит, что характер человека, вышедшего из подросткового возраста, практически невозможно изменить. Это не означает, что человек не подвержен изменениям. Ниже мы расскажем о том, что он может усвоить новые навыки и приобрести новые знания. Он может пересмотреть свои жизненные ценности, развить чувство уверенности в себе и повысить свою способность к саморегулированию. И если дорога противостояния оказалась заброшенной, то с помощью хорошего наставника, тренировок и похвал можно проложить узенькую тропинку, с тем чтобы человек мог достойно держаться во время спора. Однако никакие тренинги и поддержка не помогут превратить пустынную дорогу в скоростную магистраль. Нейрофизиологи подтвердили то, что до чего лучшие менеджеры дошли своим умом. Фильтр человека и повторяющиеся модели поведения, которые он формирует, даются нам на всю жизнь. То же самое можно сказать и о вашем фильтре, и о фильтре людей, которых вы нанимаете.
Навыки, знания и таланты В чем разница? Лучших менеджеров не смущает тот факт, что возможности перепрограммирования человеческого мозга очень ограниченны. Более того, в этом они видят подтверждение тому, что все люди разные. Бессмысленно игнорировать индивидуальные особенности. Их следует развивать. Нужно помочь другим осознать, как работает ментальный фильтр, и сделать их работу более продуктивной. Итак, если вы не можете наделить своих подчиненных новыми талантами, то возможно ли их изменить другими способами? Во-первых, вы можете помочь людям обнаружить скрытые в них таланты. Лучшие менеджеры убеждены в том, что достаточно заметить искру таланта в человеке, чтобы подобрать ему тот род занятий, при котором этот талант может быть реализован сполна. (В главе 5 мы это обсудим подробно.) Во-вторых, менеджер может помочь подчиненным приобрести новые знания и навыки. Таким образом, мы подошли к сути: навыки, знания и таланты — это три различных элемента успешной профессиональной деятельности. Отличие состоит в том, что знания и навыки можно приобрести, а талант — нет. Сочетание знаний, навыков и талантов одного человека создает огромный потенциал. Но не пытайтесь восполнить отсутствие таланта знаниями и навыками, — вы попусту потратите время и деньги, чтобы научить человека тому, чему научить невозможно. Навыки играют роль инструмента. Это возможности, которые один человек может предоставить другому. Для бухгалтеров арифметика — это навык. Если по какой-то непонятной причине новичок не знает правил арифметики, его можно обучить. Для пилотов умение маневрировать во время полета — это навык, так же как и для офисных сотрудников — умение пользоваться программами Word и Excel. Медсестра может сделать укол чуть ли не вслепую, это навык. Наилучший способ обучить человека навыку — это разложить операцию на несколько шагов. Овладев каждым из них, обучаемый сможет составлять шаги в единый процесс. И конечно, лучший способ чему-то научиться — это практика. Ваши знания — это попросту то, о чем вы имеете представление. Существует две формы знаний: фактические, т.е. то, что вы уже знаете, и экспериментальные — приобретенные по ходу дела. Для бухгалтера фактические знания — принципы бухучета. Для бортпроводников — техника безопасности, предписанная госавиаслужбой. Для продавцов — основные характеристики и свойства товара. Для инженеров — стандарты частот электрического тока. Фактические знания можно и нужно приобретать. Экспериментальные знания — немного другая история. Они не так очевидны, поэтому их труднее приобрести. Их получение зависит от вас самих. Вы должны приучиться останавливать себя, оглядываться на свой предшествующий опыт и пытаться извлечь из него суть. Благодаря такому созерцанию и размышлению вы начнете видеть закономерности и связи. Вы станете понимать их значение. Некоторые из этих закономерностей имеют практический смысл. Например, со временем бухгалтер научится выводить часть имущества клиента из-под налогообложения. Управляющий магазина, анализируя предпочтения покупателей, поймет, к каким товарам следует привлечь внимание в сезон отпусков. Учитель, помнящий скуку в глазах первых учеников, теперь оживляет наиболее нудные темы с помощью видео и экскурсий. Другие закономерности более концептуальны. То, как вы относитесь к себе и к окружающим, — это экспериментальные знания. Они усваиваются со временем, если вы прислушиваетесь к себе и другим. Таким образом, ваша система ценностей основывается на подтвержденных знаниях. Делая выбор за выбором, соглашаясь на компромисс или проявляя твердость, вы начинаете осознавать, что для вас имеет истинную ценность. Некоторые ценности остаются неизменными в течение всей жизни, а другие меняются со временем и опытом. Талант — это явление иного рода. Таланты — это скоростные магистрали в вашем сознании, формирующие модели вашего мышления, чувств и поведения. Изучив результаты исследования, проведенного нами среди лучших бухгалтеров, мы обнаружили, что одним из важнейших талантов является любовь к точности. Спросите замечательного бухгалтера, именно замечательного, а не бухгалтера вообще, когда он радуется, и он ответит: «Когда сходится баланс». Когда баланс сходится, жизнь прекрасна. Он может и виду не показать, но на самом деле он чуть ли не пляшет от радости. Вам может показаться это странным, но если задуматься, для человека, наделенного врожденной любовью к точности, бухгалтерское дело — идеальная профессия. Каждый раз, когда сходится баланс, он достигает абсолютного, совершенного исполнения своей задачи. Многие ли из нас могут похвастаться этим? Любовь к точности — это не навык. Это и не знание. Это талант. Если вы им не обладаете, вы никогда не преуспеете в бухгалтерском деле.
ТРИ ВИДА ТАЛАНТА Мы исследовали таланты, необходимые более чем для 150 различных видов деятельности. Мы выявили множество различных талантов (некоторые из них описаны в приложении). Как вы догадываетесь, таланты сильно различаются: у нападающего НХЛ они одни, у католического священника другие; лучшие медсестры и выдающиеся биржевые брокеры сделаны из разных материалов. Мы упростили процесс, разложив таланты на три основные категории: таланты достижения, таланты мышления и таланты взаимодействия. Таланты достижения дают ответ на вопрос «Почему?». Почему человек каждый день настойчиво пробивается вперед? Движет ли им желание выделиться на общем фоне, или он довольствуется тем, что имеет? Стремится ли он всегда к борьбе, или он альтруист, а может, и то и другое вместе? Оценивает ли он себя с точки зрения деловой компетентности, или ему просто хочется нравиться людям? Таланты мышления отвечают на вопрос «Как?». Как человек думает, как взвешивает различные альтернативы, как принимает решения? Нацелен ли он на что-то одно или остается открытым для всех возможностей? Он дисциплинирован и предсказуем или обожает сюрпризы? Является ли его мышление практическим и прямолинейным, или он мыслит стратегически, постоянно разыгрывая для себя различные «А что, если…»? Таланты взаимодействия дают ответ на вопрос «Кто?». Кому человек доверяет, с кем он выстраивает отношения, с кем вступает в конфликт, а к кому безразличен? Способен ли он завоевать расположение незнакомцев, или ему легко только в окружении близких друзей? Думает ли он, что доверие нужно завоевывать, или изначально доверяет каждому, считая, что большинство людей заслуживают доверия? Держится он невозмутимо при конфликтах или избегает столкновения до последнего момента, пока наконец не разразится гневной тирадой? Целеустремленность, особенности мышления и отношение к окружающим — вот три основные категории таланта. В пределах каждой из них существует свое соотношение скоростных магистралей и заброшенных дорог. Независимо от вашего стремления быть другим комбинация ваших талантов и повторяющиеся закономерности поведения, которые она контролирует, остаются устойчивыми, узнаваемыми вами и другими людьми на протяжении всей вашей жизни.
ПРОСТОЙ ЯЗЫК, БЛЕСТЯЩИЙ УМ Теперь, когда вы осознаете разницу между навыками, знаниями и талантами, вы можете использовать эти термины, чтобы еще лучше прояснить значения других понятий, используемых для описания человеческого поведения, таких как компетенции, привычки, личные установки и энергия. Сейчас многие из нас считают, что все эти понятия означают примерно одно и то же. Мы, не задумываясь, используем такие обороты, как «навыки межличностного общения», «набор навыков», «привычки в работе» или «ключевые компетенции», редко вникая в их истинный смысл. Это не просто неаккуратный язык, это неаккуратное мышление. Руководствуясь самыми благими намерениями, менеджеры тратят впустую драгоценное время, усилия и деньги в попытке обучить тому, чему в принципе невозможно научиться. Рассмотрим подробнее компетенции, привычки, жизненные установки и энергию. Что из них относится к умениям и знаниям, которые можно изменить, а что является талантом и, следовательно, не поддается изменению? Компетенции Понятие «компетенция» появилось в британской армии во время Второй мировой войны для определения лучших офицеров. Сегодня оно часто используется для описания характеристик хороших менеджеров и лидеров. Хотя никто не верит в существование идеального менеджера/лидера, понятие может принести пользу, если оно помогает определить идеальный набор закономерностей поведения, необходимых для конкретной роли. Но будьте осторожны. Компетенции состоят частично из навыков, частично из знаний, частично из талантов. Все это перемешано между собой, некоторым характеристикам можно обучить, некоторым нет. Даже очень хорошие формулировки могут привести человека в замешательство. Менеджеры вскоре осознают, что отправляют людей на тренинги по освоению таких областей, как стратегическое мышление, внимание к деталям или стремление вводить новшества. А ведь это не области компетенций. Это таланты. Им нельзя обучить. Если вы собираетесь пользоваться понятием областей компетенции, проясните для себя, какие из них относятся к умениям и знаниям, которым, следовательно, можно научиться, а какие являются талантами, которые нельзя приобрести. Например, «осуществление контроля над операциями» — это навык, который может в той или иной степени усвоить любой менеджер. А «сохранение спокойствия в критической ситуации» — это талант: невозможно научить человека оставаться хладнокровным и невозмутимым. Привычки «Привычка» — термин, который многих вводит в заблуждение. Нас учили, что привычка — это вторая натура. Нам твердили, что мы можем изменить свою натуру, приобретя новые привычки. Этот данный из лучших побуждений совет не совсем верен. Большинство привычек — это наша первая натура. Большинство привычек — это талант. Если вы привычно настойчивы, привычно восприимчивы или привычно рветесь в бой, то вас ждут тяжелые времена, если вы захотите изменить свои привычки. Они неискоренимы. Они определяют вашу индивидуальность. Само предположение о том, что для более эффективной работы вам нужно изменить свою первую натуру, несет в себе разрушительную силу. Разумеется, это не означает, что невозможно изменить некоторым своим привычкам. Можно. Вы можете провести переоценку ценностей, обнаружить более позитивный и продуктивный способ применения своих талантов. Вы можете предпочесть пользоваться одним талантом чаще, чем другим. Вы можете комбинировать свои таланты с подходящими навыками. Вы можете научиться опираться на свою уникальную комбинацию талантов и благодаря этому отказаться от оборонительной или неуверенной жизненной позиции. Вы сможете многое изменить. Но что бы вы ни делали, преимущество этого подхода останется в том, что он основывается на осознании вами своих собственных талантов, а не на отрицании их существования и помогает вам совершенствоваться. Некоторые из ваших привычек могут меняться, однако никто не заставляет вас превращаться в другого человека. Вам просто нужно развивать уникальный набор своих талантов. Жизненные установки Многие менеджеры утверждают, что отбирают людей, исходя из их жизненных установок: позитивных, нацеленных на работу в команде, ориентированных на исполнительность. В этом они правы, ведь доминирующие установки — это часть ментального фильтра. Они основаны на уникальном сочетании скоростных магистралей в нашем мозгу. Эти установки являются талантами. Человек может быть циничным или доверчивым. Он может быть оптимистом или пессимистом. Он может быть экспериментатором или консерватором. Ни одна из этих установок ничем не хуже других. Ни одна из них не мешает исполнять определенную роль. К примеру, движимый постоянной неудовлетворенностью пессимист может стать всесильным предпринимателем. Циник может идеально подойти для юриспруденции, полиции или журналистских расследований, т.е. ему нужна такая роль, для которой здравая недоверчивость является необходимым качеством. Однако все эти установки лишь частично формируют повторяющиеся модели чувств, мышления и поведения. Менеджеры могут ежедневно влиять на настроение своих подчиненных, однако им никогда не удастся изменить основные установки, которые определяют поведение человека. Вот как описывает это Майк К., менеджер крупной консалтинговой фирмы: «Если я осознаю, что мне приходится ежедневно уговаривать человека увидеть светлую сторону в любой ситуации, то я должен сразу понять, в чем состоит проблема. Этот человек просто не из тех, кто ищет положительные моменты. Он все видит в черном цвете. Значит, мне пора перестать сотрясать воздух впустую и найти для него дело, в котором его скептицизм пойдет на пользу». Энергия Многие менеджеры различают талант и энергию. Они часто советуют своим подчиненным: «Послушайте, вы очень талантливы. Однако вам необходимо задействовать свои таланты, иначе вы их растеряете». Такой совет, скорее всего, данный из наилучших побуждений, может показаться полезным. Однако он абсолютно некорректен. Внутренняя энергия человека остается неизменной, она определяется его ментальным фильтром, преобладанием той или иной дороги в его сознании. Энергия определяется талантами достижения. Возьмем, к примеру, талант состязательности (он относится к талантам достижения). В сознании некоторых людей присутствует скоростная магистраль соперничества. Покажите им их оценку в баллах, и они подсознательно будут сравнивать свою оценку с результатами своих коллег. Они обожают очки и баллы, поскольку все, что поддается измерению, можно сравнивать. А если вы умеете сравнивать, вы способны конкурировать.
