Университет GLOBAL PROFI
Виды решений и этапы принятия решений
ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР. Практическое руководство по принятию взвешенных решений
Отрывок из книги Джона Хэммонда, Ральфа Кини, Говарда Райффа
Делаем правильный выбор
Нашу жизнь формируют решения. Сознательные или спонтанные, хорошие или плохие, они — основное средство реализации возможностей и преодоления трудностей и сомнений.• Поступать ли в вуз? Если да, то в какой? На какой факультет?
• Какую профессию выбрать? Какую работу искать?
• Жениться сейчас или повременить? Заводить ли детей? Если да, когда и сколько?
• Где жить? Переехать ли в квартиру побольше? Как улучшить жизнь в своем районе?
• Кого нанять на работу? Какую маркетинговую стратегию предложить компании?
• Я недовольна жизнью. Что делать? Сменить работу? Пойти учиться? Переехать?
• Как распорядиться своими накоплениями? Когда уйти на пенсию? И что потом делать? Да и где?
Эти вопросы одолевают нас всю жизнь. В каждой из многочисленных социальных ролей — студент, работник, начальник, гражданин, супруг, родитель и просто личность — наш успех определяется выбором, который мы делаем.
Принятие решений — основополагающий жизненный навык
Некоторые решения очевидны. Денег мало, но приближается отпуск, и вам хочется рвануть с семьей куда-нибудь, где солнечно и тепло. Примете ли вы предложение тестя и тещи бесплатно пожить в их домике у моря? Конечно!У вас прекрасные отношения с начальством, вас вот-вот повысят. Согласитесь ли вы подменить начальника, пока он проходит трехнедельный обучающий курс? Безусловно!
Но такие случаи скорее исключения из правил. Большинство жизненных ситуаций погружают нас в мучительные раздумья. Кроме того, практически любое решение затрагивает не только нас, но и нашу семью, друзей, коллег и бог знает кого еще. Принятие решений — индикатор ответственности и главный способ достижения личных и профессиональных целей. Если коротко, это основополагающий жизненный навык.
Многих пугает перспектива выбора. Мысли о серьезных последствиях и весомых рисках вызывают массу эмоций — тревогу, растерянность, сомнение, сожаление, смущение, страх ошибки или потери. Неудивительно, что бывает непросто успокоиться. Процесс принятия решений нестабилен: мы пребываем то в мучительных раздумьях, то в полной уверенности, откладываем на потом, буксуем, перескакиваем с одного на другое и даже впадаем в отчаяние. И, как следствие, принимаем решения слишком быстро, слишком медленно или необдуманно. Мы бросаем жребий, позволяем кому-то решать за нас или ожидаем, что все наладится само собой (однако задним умом понимаем, что упустили шанс).
Вы можете научиться правильному выбору
Почему возникает эта проблема? Все просто: мы не знаем, как правильно принимать решения. Большинство из нас вынуждены учиться на собственном опыте. Но опыт — не особо эффективный и далеко не лучший наставник, поскольку вместе с хорошим учит и плохому. К тому же ни одна ситуация не похожа на другую, и опыт, полученный в одних обстоятельствах, может оказаться совершенно бесполезным в других. Как соотносится, например, выбор работы или жилья с вопросом, в какую школу отдать ребенка или какое лечение предпочесть при серьезном заболевании? А как все это поможет спланировать парковку у офисного здания?Но сказанное вовсе не означает, что научиться делать правильный выбор невозможно. Дело не в том, к какому решению вы приходите, а в том, как. Лишь правильный метод обеспечит лучший результат при минимальных затратах времени, сил, денег и нервов.
Этому методу присущи:
• Сосредоточенность на самом важном.
• Логичность и последовательность.
• Учет субъективных и объективных факторов, сочетание логики и интуиции.
• Использование только необходимого количества данных.
• Поиск важной информации и учет обоснованных позиций.
• Прямолинейность, надежность, простота в использовании и гибкость.
Он подходит как для сложных, так и для простых ситуаций: какой фильм посмотреть, какую машину купить, куда съездить в отпуск, куда вложить деньги, кого нанять на должность руководителя отдела, какое лечение выбрать. И чем чаще вы будете его использовать, тем лучше он будет работать. Со временем правильный выбор станет вашей второй натурой. Друзья и знакомые начнут обращаться к вам за советом.
Эффективный способ делать правильный выбор
Вы преодолеете любые трудности, если подойдете к делу с умом, как к восхождению на вершину горы: шаг за шагом.
Да, это пошаговая стратегия. Мы обнаружили, что даже самые непростые решения распадаются на восемь составляющих. Первые пять из них — основа нашего метода и применимы к любой ситуации. Вот они: Задача, Цели, Варианты, Результаты, Компромиссы.
Восемь элементов правильного выбора
• Задача
• Цели
• Варианты
• Результаты
• Компромиссы
• Сомнения
• Допустимые риски
• Взаимосвязанные решения
Хуже всего ждать, когда вас вынудят принять решение или примут его за вас.
Три последних элемента — Сомнения, Допустимые риски и Взаимосвязанные решения — облегчают выбор в постоянно меняющихся условиях. Они могут и не пригодится, но в наиболее важных случаях без них не обойтись.
Первые пять элементов составляют принцип «разделяй и властвуй». Вы разделяете процесс на части и обдумываете каждую, уделяя особое внимание наиболее важным для конкретной ситуации. Потом, исходя из своих соображений и выводов, формулируете правильное решение. Конечно, этот метод не сделает трудное решение простым (это невозможно), но он определенно облегчит процесс его принятия.
Восемь элементов успешного выбора
Давайте в общих чертах рассмотрим каждый из восьми элементов: в чем они заключаются и как соотносятся друг с другом.Правильно формулируйте задачу. Итак, что за выбор вам предстоит? В какой спортивно-оздоровительный клуб записаться? И стоит ли вообще это делать — не лучше ли больше ходить пешком или купить тренажер? Или вы не можете решить, кого нанять в качестве главы отдела информационных систем? А вообще есть ли необходимость держать свой отдел информационных систем? Не лучше ли отдать это на аутсорсинг? В итоге практически все зависит от того, чтобы правильно и непредубежденно сформулировать задачу, осознавая ее сложность и избегая сужающих выбор предрассудков.
Уточняйте цели. Решение должно привести вас туда, где вы хотите оказаться. Какого нового сотрудника вы ищете — дисциплинированного или свободолюбивого? Вы предпочитаете свежий взгляд или солидный опыт? От этого будет зависеть решение. Спросите себя, чего именно вы хотите. Какие ваши интересы, страхи, ценности, убеждения и ожидания более всего соответствуют поставленным задачам? Четкая постановка цели приблизит вас к решению проблемы.
Рассматривайте все возможные варианты. Ваши действия зависят от возможностей. Стоит ли принимать чью-либо сторону в семейном конфликте? Может быть, лучше соблюдать нейтралитет и держаться подальше от обвинений и едких замечаний или же поискать решение, которое удовлетворит всех? Без вариантов выбор невозможен. Но учитываете ли вы все варианты или хотя бы большинство из них? Помните: чем длиннее их список, тем выше вероятность успеха.
Отдавайте себе отчет в последствиях. Насколько варианты выбора соответствуют вашим целям? За их притягательностью может скрываться нечто отрезвляющее — реальность. Сбежать от рутины, снарядить лодку и всей семьей отправиться на остров Аруба. Звучит заманчиво, правда? Но как это скажется на карьере вашей супруги? А на учебе детей? А что будет с родителями? Как перемена климата отразится на вашем здоровье? Со всей серьезностью отнеситесь к любым возможным последствиям. Это поможет вам достичь результата, наиболее полно удовлетворяющего все ваши потребности.
Ищите компромиссы. Цели часто противоречат друг другу, поэтому нужно найти баланс. Иногда приходится чем-то жертвовать. Карьера, конечно, важна, но и семья важна не меньше. Не исключено, что вам придется реже ездить в командировки или меньше времени проводить на работе. Да, вы упустите момент продвинуться по карьерной лестнице и, возможно, потеряете в деньгах, но зато станете проводить больше времени с семьей. В сложных ситуациях ни один вариант не будет идеальным. Разные возможности соответствуют разным задачам и целям. Ваша задача — сделать разумный выбор. Для этого уточняйте цели и имейте в виду возможные компромиссы.
Преодолевайте сомнения. Что произойдет в будущем? Насколько все это реально? Решению, какую сумму отложить на дальнейшее обучение дочери, будут сопутствовать довольно сильные сомнения. Захочет ли она поступать в престижный университет или в обычный вуз? Поступит ли? Сможет ли и дальше развивать свои художественные, спортивные или научные таланты? Захочет ли работать во время обучения? Понадобится ли ей машина? Сомнения только усложняют выбор. Но правильное решение подразумевает преодоление сомнений и оценку вероятности каждого исхода и его последствий.
Оценивайте допустимые риски. Желаемый результат — не всегда конечный пункт. Взвешенное решение о пересадке костного мозга не гарантирует победу над раком. Надежное на первый взгляд вложение денег в муниципальные облигации может в итоге обернуться финансовыми потерями. Готовность пойти на риск зависит и от характера человека, и от того, что поставлено на карту. Осознав приемлемый лично для вас уровень риска, вы сможете принять решение более спокойно, а значит, здраво оценить каждый из вариантов.
Взаимосвязанные решения. Сегодняшние решения влияют на завтрашние. И наоборот, ваш будущий выбор должен соотноситься с тем, что занимает вас сейчас. Дорожная компания покупает землю сегодня, чтобы справиться с возросшим потоком машин в будущем. Это позволит избежать и скачков цен, и негодования жителей домов, которые могут построить там, где позже понадобится проложить дорогу. Имея дело с настоящим, собирайте информацию о будущем. Действуя, принимайте во внимание все имеющиеся сведения — и вам легче будет делать правильный выбор, несмотря на изменчивые условия.
Метод, который мы предлагаем, эффективен. Он изменит ваш взгляд на принятие решений, расширит возможности и повысит шансы найти наилучший выход. Но прежде чем приступить к детальному рассмотрению каждого элемента, давайте обратимся к примеру.
Кейс
Продавать бизнес или нет?
Много лет назад один наш знакомый — назовем его Билл — вместе с другом Стэном открыл свое дело в Бруклине. Друзья занимались звукоизоляцией. Поначалу было нелегко, как и с любым стартапом, но спустя двадцать лет бизнес расширился и стал процветать. Билл и Стэн были довольны положением дел. В компании работали высококвалифицированные и ответственные сотрудники. Напряжение и стресс, обычно сопровождающие малый бизнес, ослабли.
Однако неутомимый и энергичный Билл забеспокоился, что погрязнет в рутине и утратит хватку, и ему пришла в голову мысль продать свою часть бизнеса и организовать что-то новое. Билл поделился намерениями со Стэном, и тот изъявил желание выкупить долю.
Тогда Билл стал размышлять, во сколько он оценил бы свою часть. Стоимость компании составляла $1 300 000, соответственно, его половина $650 000. Но Билл полагал, что Стэн вряд ли сможет заплатить такую сумму, и решил установить ориентировочную цену $400 000. Семье Билла — жене Мари и трем взрослым детям — идея не понравилась. Они помнили, сколько нервов и сил он вложил в бизнес на стадии становления. Готов ли он снова пройти через все это в свои 57? И если уж он собрался продавать свою половину, то почему бы Стэну не заплатить полную стоимость? Слушая близких, Билл понял, что до конца не уверен в своем решении. Он обратился к нам за советом.
Первым делом следовало правильно поставить задачу. Почему Билл решил продать свою долю? Он заскучал и ему захотелось перемен. Планы организовать новый бизнес были расплывчатыми: Билл не очень хорошо представлял, что это будет и где. Он также рассматривал возможность переехать на Западное побережье — из-за климата и возможности вместе с женой посвящать больше времени любимым занятиям: игре в гольф, прогулкам под парусом, рыбной ловле, катанию на лыжах.
Биллу необходимо было четко обозначить цели. Действительно ли он хотел оздоровить свой образ жизни и изменить окружение? Его привлекала возможность изучить новое место? Или перспектива построить бизнес с нуля? Подумав как следует и все взвесив, Билл определился: больше времени проводить на свежем воздухе, развиваться интеллектуально и уменьшить стресс.
Далее Билл перешел к рассмотрению возможных вариантов. Он по-прежнему собирался продать свою долю Стэну за $400 000. Но более высокая цена лучше соответствовала бы его целям. Во-первых, Билл вполне мог получить свои $650 000, найдя покупателя на стороне. Или же его партнер мог заплатить $400 000 сразу и $250 000 позже. Или же они оба со Стэном (если бы тот согласился) могли продать свои доли. Стэн остался бы управляющим, но при других владельцах.
Новые варианты хоть и расширяли перспективу, но все же ограничивали возможности Билла. Учел ли Билл налоги, которые придется заплатить государству со сделки? Позволит ли оставшаяся сумма начать что-то новое, сохранив при этом привычный уровень комфорта? С учетом налогов сделка уже не казалась такой привлекательной.
Мы настояли на том, чтобы Билл рассмотрел все возможные последствия, связанные с его благосостоянием и лояльностью к партнеру. Что, если бы Стэн был готов заплатить $650 000? Билл вернул бы ему $250 000? Ответ был очевиден: конечно, нет.
Мы также предложили Биллу задуматься над другими вариантами. Он хотел наслаждаться свободным временем, живя в мягком климате, но не был готов выйти на пенсию. Он также не хотел слишком заморачиваться из-за работы. У Билла уже был один внук, и вскоре должен был родиться второй. Билл хотел проводить с внуками больше времени, чем в свое время с детьми. Очевидно, новый бизнес отнимал бы много времени и сил, не говоря уже о возможных рисках и сомнениях, которые неизбежно сопутствуют любому начинанию. Трудности Билла не пугали: в конце концов он бизнесмен. Но на этот раз с ним рядом не будет Стэна, проверенного двадцатью годами совместной работы.
Взглянув на проблему под другим углом, Билл углубился в размышления. Он обсудил варианты с семьей и партнером и в итоге решил, что продажа бизнеса — не лучшее решение. Вместе с женой он переехал в Южную Калифорнию, где открыл филиал своей компании. Супруги наслаждались новой жизнью, а Билл вдохновлялся тем, что мог развивать бизнес почти с самого начала. И преуспел настолько, что спустя восемь лет, уходя на пенсию, продал партнеру свою долю за $1,7 миллиона.
Начните прямо сейчас
На примере Билла видно, насколько важно понять, как принимать правильные решения. Конечно, последнее не обеспечивает отличный результат, равно как и неправильное решение не гарантирует плохой. Но все же они повышают шансы на успех и помогают контролировать свою жизнь.
Отметим еще несколько важных моментов.
Первое и самое главное — всегда фокусируйтесь на том, что по-настоящему важно. Быстро пробегитесь по всем элементам, чтобы шире взглянуть на проблему. В большинстве случаев достаточно проработать первые пять пунктов. Если это не помогло, переосмыслите задачу, взгляните на нее под другим углом. Представьте ее в виде графика, таблицы или схемы. Сформулируйте другими словами, поменяйте акценты. Опишите кому-нибудь свою проблему, спросите, что они думают по этому поводу. Как только Билл представил, что возвращает своему партнеру $250 000, все прояснилось. Важной для него оказалась и поддержка семьи.
Избегайте также психологических ловушек. Психологи утверждают, что первая мысль, пришедшая в голову, во многом определяет дальнейший выбор. Это может значительно исказить процесс принятия решения и привести к ошибке. В десятой главе мы расскажем, как избежать наиболее распространенных психологических ловушек.
Еще один совет: возьмите дело в свои руки. Сами создавайте возможности. Будьте дальновидны. Формулируйте задачу нестандартно. Выискивайте неочевидные цели, скрытые варианты, учитывайте последствия и соизмеряйте их с неизбежными компромиссами. Что еще важнее — рассматривайте такие варианты решения, которые позволят достичь долгосрочных целей и будут соответствовать вашим ценностям и убеждениям, принесут пользу и удовлетворят запросы вашей семьи, окружения и работодателя. Будьте ответственны за свою жизнь. Сами решайте, какой выбор и когда делать. Не сидите сложа руки в ожидании, что все произойдет само собой.
Читать книгу: https://disk.yandex.ru/i/8xPQvoMSaQEWDw
Содержание, виды и процесс принятия управленческих решений
Разработка и принятие управленческих решений
•выработку и постановку цели;
•изучение проблемы;
•выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
•выбор и окончательное формулирование решения;
•принятие решения;
•доведение решений до исполнителей;
•контроль за выполнением решений.
Виды управленческих решений отражают многочисленные признаки, влияющие на процесс принятия решений, что затрудняет их классификацию.
Приведем некоторые основные критерии классификации управленческих решений:
•по сроку действия последствий решения — долго-, средне-, краткосрочные;
•по частоте принятия — одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
•по широте охвата — общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
•по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;
•по сложности — простые и сложные;
•по жесткости регламентации — контурные, структурированные и алгоритмические.
Контурные решения обозначают приближенную схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Подходы к разработке управленческих решений базируются на методах, основанных:
•на интуиции руководителя, обусловленной наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной части деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
•на понятии «здравого смысла», когда руководитель, принимая решение, обосновывает его последовательными доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им практическом опыте;
•íà научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем переработки больших количеств информации, помогающей обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Отметим, что поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, то он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.
Процесс принятия решений Этот процесс проходит следующие этапы:
•постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении целей и симптома «болезни», получении информации о положении дел, предварительной формулировке критериев решения;
•выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые нельзя изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений, а также наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины возникшей проблемы;
•принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями;
•реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На этой стадии принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано);
•контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Методы принятия решений классифицируют по трем группам.
1.Неформальные методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В основном неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток — неформальные методы не застрахованы от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главные критерии формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Для решения сложной проблемы собирается группа людей, предлагающая свои различные решения данной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить свою оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Суть японской, так называемой кольцевой, системы принятия решений «кингис¸» состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают,
то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
(1)принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
(2)принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
(3)принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. Здесь необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
(4)принципа Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
(5)принципа Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных за основу моделей, различают:
•линейное моделирование — используются линейные зависимости;
•динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
•вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;
•теория игр — моделирование таких ситуаций, в которых принятие решений должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
•имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Читать: https://studfile.net/preview/3844559/page:11/
Управленческое решение — вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, обеспечивающих реализацию
управленческих задач.
В деятельности руководителя управленческие решения являются творческим процессом, включающим в себя следующие основные задачи:
•выработку и постановку цели;
•изучение проблемы;
•выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
•выбор и окончательное формулирование решения;
•принятие решения;
•доведение решений до исполнителей;
•контроль за выполнением решений.
Виды управленческих решений отражают многочисленные признаки, влияющие на процесс принятия решений, что затрудняет их классификацию.
Приведем некоторые основные критерии классификации управленческих решений:
•по сроку действия последствий решения — долго-, средне-, краткосрочные;
•по частоте принятия — одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
•по широте охвата — общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
•по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;
•по сложности — простые и сложные;
•по жесткости регламентации — контурные, структурированные и алгоритмические.
Контурные решения обозначают приближенную схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Подходы к разработке управленческих решений базируются на методах, основанных:
•на интуиции руководителя, обусловленной наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной части деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
•на понятии «здравого смысла», когда руководитель, принимая решение, обосновывает его последовательными доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им практическом опыте;
•íà научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем переработки больших количеств информации, помогающей обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Отметим, что поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, то он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.
Процесс принятия решений Этот процесс проходит следующие этапы:
•постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении целей и симптома «болезни», получении информации о положении дел, предварительной формулировке критериев решения;
•выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые нельзя изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений, а также наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины возникшей проблемы;
•принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями;
•реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На этой стадии принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано);
•контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Методы принятия решений классифицируют по трем группам.
1.Неформальные методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В основном неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток — неформальные методы не застрахованы от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главные критерии формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Для решения сложной проблемы собирается группа людей, предлагающая свои различные решения данной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить свою оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Суть японской, так называемой кольцевой, системы принятия решений «кингис¸» состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают,
то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
(1)принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
(2)принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
(3)принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. Здесь необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
(4)принципа Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
(5)принципа Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных за основу моделей, различают:
•линейное моделирование — используются линейные зависимости;
•динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
•вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;
•теория игр — моделирование таких ситуаций, в которых принятие решений должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
•имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Читать: https://studfile.net/preview/3844559/page:11/
Индивидуальные стили принятия управленческих решений
В менеджменте выделяют следующие индивидуальные (личностные) стили принятия управленческих решений (Н.И. Кабушкин, 1996):
•решения уравновешенного типа свойственны людям, приступающим к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна;
•импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. В таких случаях процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. На практике импульсивность в работе может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь недостаточно осмысленные и обоснованные решения;
•инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек неоднократно проверяет. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений;
•рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные не исключают его, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;
•решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез и критичностью. Человек, прежде чем прийти к определенному выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям этого типа присуща упреждающая оценка.
Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, нежели радуют успехи. Поэтому тактическая линия поведения осторожных людей состоит в том, чтобы избегать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
•решения уравновешенного типа свойственны людям, приступающим к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна;
•импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. В таких случаях процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. На практике импульсивность в работе может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь недостаточно осмысленные и обоснованные решения;
•инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек неоднократно проверяет. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений;
•рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные не исключают его, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;
•решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез и критичностью. Человек, прежде чем прийти к определенному выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям этого типа присуща упреждающая оценка.
Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, нежели радуют успехи. Поэтому тактическая линия поведения осторожных людей состоит в том, чтобы избегать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений
Подробно изучить вы можете по ссылке https://4brain.ru/decision/decision.php
Стадии принятия решения
https://zabir.ru/stadii/prinyatiya/resheniya/
Этапы принятия решений - Фуад Алескеров
Математик Фуад Алескеров о распределении ограниченных ресурсов, шкале критериев и порогах отсечения
Каковы три главных компонента процесса принятия решения? Как выстроить шкалу критериев? И что понимается под порогами отсечения? Об этом рассказывает доктор технических наук Фуад Алескеров.
Если бы наши ресурсы были неограниченными, скажем наше время, деньги и так далее, то задачи принятия решения, вообще говоря, не было бы. То есть мы могли бы все успеть, все построить, все сделать идеальным образом. Но, как правило, ресурсы ограничены, и поэтому мы вынуждены принимать решения в этих условиях.
Люди, которые принимают решения, должны осознать задачу. Я могу привести простой пример из собственной жизни. Когда-то я делал очень большую работу для банка за рубежом. Первый вице-президент банка приехал и спросил: «Мы даем бонусы отделениям, основываясь на их прибыли. Но существует ряд проблем. Нет ли возможности построить другие модели, которые выровняли бы ситуацию?» У них уже есть осознание задачи: тот механизм, который они используют, в чем-то некорректен.
Допустим, мы хотим отдать ребенка в школу. Критериями могут быть качество образования, безопасность, наличие хорошего спортивного зала или уровень спортивной подготовки учащихся, наличие группы продленного дня и питание в столовой. Если мы зададим очень жесткие показатели, жесткие оценки по всем критериям, поставим жесткие пороги отсечения, может оказаться, что в ближайшей окрестности от нас никаких школ не будет, а ребенка возить очень далеко тоже не хочется. Тогда мы начинаем играть порогами отсечения и смотреть, что из этого получится.
Математик Фуад Алескеров о распределении ограниченных ресурсов, шкале критериев и порогах отсечения
Каковы три главных компонента процесса принятия решения? Как выстроить шкалу критериев? И что понимается под порогами отсечения? Об этом рассказывает доктор технических наук Фуад Алескеров.
Если бы наши ресурсы были неограниченными, скажем наше время, деньги и так далее, то задачи принятия решения, вообще говоря, не было бы. То есть мы могли бы все успеть, все построить, все сделать идеальным образом. Но, как правило, ресурсы ограничены, и поэтому мы вынуждены принимать решения в этих условиях.
Люди, которые принимают решения, должны осознать задачу. Я могу привести простой пример из собственной жизни. Когда-то я делал очень большую работу для банка за рубежом. Первый вице-президент банка приехал и спросил: «Мы даем бонусы отделениям, основываясь на их прибыли. Но существует ряд проблем. Нет ли возможности построить другие модели, которые выровняли бы ситуацию?» У них уже есть осознание задачи: тот механизм, который они используют, в чем-то некорректен.
Допустим, мы хотим отдать ребенка в школу. Критериями могут быть качество образования, безопасность, наличие хорошего спортивного зала или уровень спортивной подготовки учащихся, наличие группы продленного дня и питание в столовой. Если мы зададим очень жесткие показатели, жесткие оценки по всем критериям, поставим жесткие пороги отсечения, может оказаться, что в ближайшей окрестности от нас никаких школ не будет, а ребенка возить очень далеко тоже не хочется. Тогда мы начинаем играть порогами отсечения и смотреть, что из этого получится.
BOYZ
She has been nominated for an Academy Award, two Grammy Awards, and the Mercury Prize
Четыре подхода к принятию решения
Как же помочь себе принимать хорошие решения? Ведь мы сталкиваемся с выбором по несколько раз на дню, а ресурс для этого у нас ограничен.
По одной из версий Стив Джобс сократил свой гардероб до минимума ради того, чтобы не принимать лишние решение ежедневно и направлять свой ресурс на стратегические задачи:
Часто за единственный день нам приходится принять множество решений. Эти решения могут быть мелкими или действительно важными, но в сумме именно от них зависит ваш успех. Если вам приходится принимать слишком много решений, порой это может плохо сказаться на нашей способности мыслить здраво. Поэтому никогда не стоит недооценивать эффект, которого можно добиться, выбросив из жизни всего одно ненужное решение.
Давайте и мы себе облегчим задачу. Предлагаю технику, которая помогает, структурирует и облегчает процесс выбора. Но не снимает личной ответственности.
Любой выбор можно классифицировать по двум параметрам:
• насколько сравнимы варианты решения
• насколько важны для вас последствия каждого решения
В виде матрицы это приводит к четырем различным результатам:
1. Легко сравнивать, нет или незначительные последствия.
Одно решение явно лучше другого, а последствий практически нет. Если решение окажется неправильным, мы или не узнаём об этом или не заметим.
2. Трудно сравнить и небольшие последствия.
Пойти на вечеринку с друзьями или лечь спать пораньше? У каждого вариант свои плюсы и минусы, которые мало сопоставимы, а иногда и противоречат друг другу.
Это затрудняет принятие решения, но последствия можно быстро нивелировать.
3. Легко сравнить и большие последствия.
Делать операцию, рожать ребёнка, идти на свидание? Это выбор между оставить как есть или изменить ситуацию. Между да или нет. На самом деле решение легко принять, потому что реальной альтернативы здесь нет. Обычно мы знаем ответ, просто не готовы встретиться с последствиям.
4. Трудно сравнивать и большие последствия.
Создание семьи, смена работы, переезд - это действительно трудный выбор. Правильным решение будет то, в котором вы уверены. Любое из них будет подкрепляться субъективными аргументами. Рациональное взвешивание в этой ситуации не поможет.
Материал из книги “ The Decision Book. Fifty models for strategic thinking”
Переведено и адаптировано Светлана Дунаева
Возвращаемся к фразе - Судьбоизменяющие решения всегда нелогичны.
О какой тип чаще всего «спотыкайтесь»?
По одной из версий Стив Джобс сократил свой гардероб до минимума ради того, чтобы не принимать лишние решение ежедневно и направлять свой ресурс на стратегические задачи:
Часто за единственный день нам приходится принять множество решений. Эти решения могут быть мелкими или действительно важными, но в сумме именно от них зависит ваш успех. Если вам приходится принимать слишком много решений, порой это может плохо сказаться на нашей способности мыслить здраво. Поэтому никогда не стоит недооценивать эффект, которого можно добиться, выбросив из жизни всего одно ненужное решение.
Давайте и мы себе облегчим задачу. Предлагаю технику, которая помогает, структурирует и облегчает процесс выбора. Но не снимает личной ответственности.
Любой выбор можно классифицировать по двум параметрам:
• насколько сравнимы варианты решения
• насколько важны для вас последствия каждого решения
В виде матрицы это приводит к четырем различным результатам:
1. Легко сравнивать, нет или незначительные последствия.
Одно решение явно лучше другого, а последствий практически нет. Если решение окажется неправильным, мы или не узнаём об этом или не заметим.
2. Трудно сравнить и небольшие последствия.
Пойти на вечеринку с друзьями или лечь спать пораньше? У каждого вариант свои плюсы и минусы, которые мало сопоставимы, а иногда и противоречат друг другу.
Это затрудняет принятие решения, но последствия можно быстро нивелировать.
3. Легко сравнить и большие последствия.
Делать операцию, рожать ребёнка, идти на свидание? Это выбор между оставить как есть или изменить ситуацию. Между да или нет. На самом деле решение легко принять, потому что реальной альтернативы здесь нет. Обычно мы знаем ответ, просто не готовы встретиться с последствиям.
4. Трудно сравнивать и большие последствия.
Создание семьи, смена работы, переезд - это действительно трудный выбор. Правильным решение будет то, в котором вы уверены. Любое из них будет подкрепляться субъективными аргументами. Рациональное взвешивание в этой ситуации не поможет.
Материал из книги “ The Decision Book. Fifty models for strategic thinking”
Переведено и адаптировано Светлана Дунаева
Возвращаемся к фразе - Судьбоизменяющие решения всегда нелогичны.
О какой тип чаще всего «спотыкайтесь»?
