Вот вам задачка: представьте, что вы отвечаете за автомобильный парк компании. В вашем ведении две модели: внедорожник, которому литра бензина хватает на пять километров, и седан, который на том же литре проезжает все десять. Компания владеет одинаковым числом тех и других, и каждый автомобиль проезжает в год 15 000 км. У вас достаточно денег, чтобы заменить одну из моделей более эффективной — это снизит операционные издержки и поможет фирме стать более экологичной.

Какой вариант предпочесть?
A. Заменить 5-километровые (на 1 литр топлива) на 10-километровые.
В. Заменить 10-километровые на 25-километровые.

На первый взгляд более впечатляющим кажется вариант В: там же увеличение сразу на 15 км на литр! В процентах этот вариант тоже выгоднее… Но на самом деле нет, В не оптимальный вариант. Он намного хуже А! Но давайте сравним.

Удивлены? Наверняка. Все потому, что в наших головах соотношение между количеством километров на литр и потреблением топлива проще, чем оно есть на самом деле. Мы думаем, что оно линейное и выглядит вот как:

Но этот график неправильный. Потребление бензина не есть линейная функция от числа километров на литр. Если вы проверите соотношение расчетами, то получите такой график:

А применив этот график к каждому из наших вариантов, вы увидите, насколько эффективнее заменить 5-километровые автомобили.

Скажем больше: даже если вы повысите эффективность потребления топлива с 10 до 50 км/литр, это не даст того выигрыша, что повышение с 5 до 10 км/литр.

Однако даже при наличии неопровержимых доказательств выбор варианта А продолжает казаться странным. Мозг словно кричит нам: это неправильно! И в этом нет нашей вины. Десятилетия исследований в сфере когнитивной психологии доказывают: человеческий мозг с трудом улавливает нелинейные соотношения величин. Наш разум склонен видеть простые зависимости. Во многих случаях — совершенно оправданно: если у вас на полке умещаются 50 книг, то, купив еще одну, вы сможете хранить 100 книг, а купив две — 150. Если чашка кофе стоит $2, то пять чашек будут стоить $10, десять чашек — $20, 15 чашек — $30… Однако бизнес полон нелинейных зависимостей, и их важно быстро распознавать. Этот совет одинаково актуален для узких специалистов и профессионалов общего профиля: даже эксперты, знакомые с нелинейностями своей отрасли, зачастую не берут их в расчет, полагаются на интуицию и принимают некорректные решения.

ЛИНЕЙНЫЙ ПЕРЕКОС НА ПРАКТИКЕ
Мы неоднократно видели, как потребители и целые компании становятся жертвами линейного восприятия. Часто ошибка касается важнейшей цели любого бизнеса — прибыли.
На прибыль влияют три основных фактора: затраты, объемы и цены. Чтобы сохранить прибыль, при изменении в одном из факторов необходимо скорректировать и остальные два. В частности, при росте затрат необходимо повысить либо цену, либо объем. Если вы снижаете цену, придется снизить затраты или увеличить объем. К сожалению, менеджеры не всегда верно представляют себе взаимозависимость трех факторов прибыли. Эксперты многие годы твердят, что изменения в цене влияют на прибыль больше, чем в объемах и затратах. Тем не менее топ-менеджеры компаний зачастую чересчур активно работают с объемами и затратами, мало заботясь о правильном ценообразовании.
Почему же? Потому, что когда цены снижены, очень приятно видеть рост объемов. Чего менеджеры не учитывают, так это насколько значительным должен быть этот рост для поддержания уровня прибыли (особенно при низкой маржинальности).
Представьте, что вы управляете брендом бумажных полотенец. Вы продаете их по 50 центов за рулон при себестоимости 15 центов. Не так давно вы провели две акции: A и B.

Кажется, что акция В принесла больший доход: 80%-ое увеличение объемов при 40%-м снижении цены выглядит намного привлекательнее, чем 20%-ое увеличение объемов при 20%-м снижении цены. Но, как вы уже наверняка догадались, В не самая прибыльная стратегия. На самом деле прибыль снижают обе акции, но негативный эффект от акции В намного значительнее, чем от А. Вот какая прибыль достигается при том и другом сценарии:

Видим, что, хотя акция В фактически удвоила продажи, прибыль при этом упала почти на 25%. Чтобы получить хотя бы привычную прибыль в $350 во время распродажи с 40%-й скидкой, пришлось бы продать более 2300 рулонов, то есть добиться роста продаж на 133%! График поможет в этом разобраться:

Нелинейность может затронуть и нематериальные активы, такие как лояльность. Или ­возьмем мнение потребителей об экологичности. Мы часто слышим от руководителей жалобы, что даже покупатели, на словах заботящиеся об окружающей среде, не готовы платить за экологичные продукты больше. Это подтверждает количественный анализ. Исследование, проведенное Национальным географическим обществом и GlobeScan в 18 странах, показало, что люди действительно все больше думают о проблемах экологии — однако на их покупательском поведении это отражается мало. Почти все опрошенные указали, что производство и потребление пищи должно быть более экологичным — но лишь немногие из них меняют свои привычки в соответствии с этими заявлениями. Почему так? Выходит, что между словами и делами потребителей также нелинейная зависимость. Но менеджеры часто убеждены, что классические количественные измерения, например опросы с 5-балльной шкалой важности, пропорционально прогнозируют поведение потребителей. На самом деле же исследования показывают, что поведенческая разница между теми, кто поставил экологическим вопросам 1 балл и 4 балла из 5, несущественна. А вот люди, давшие 4 и 5 баллов, различаются весьма заметно. Соотношение поведения и мнения — это не прямая, а кривая (см. график ниже).
Компании чаще всего не замечают этой нелинейности — отчасти потому, что опираются на среднее значение. Но это всегда мешает разглядеть сложные зависимости и ведет к прогностическим ошибкам. Представим себе, что фирма провела исследование экологического сознания в двух целевых сегментах. Все потребители в одном сегменте оценили свою озабоченность этой проблемой в 4 балла. В другом сегменте 50% поставили 3, а 50% — 5. Средний балл будет одним и тем же в обоих случаях, но люди во втором сегменте в целом будут намного активнее покупать «зеленую» продукцию. Дело в том, что человек, поставивший 5, значительно чаще делает выбор в пользу экологии, чем поставивший 4 — и тем более, поставивший 3.

Нелинейная связь реального поведения и декларируемого мнения постоянно обнаруживается в очень важных сферах, в том числе в вопросах конфиденциальности. Например, масштабное исследование в Нидерландах обнаружило, что люди, указавшие, что они озабочены сохранением личных данных, участвуют в программах лояльности почти столь же часто, что и все остальные. Отчего же потребители, беспокоящиеся о приватности, соглашаются на участие в программах лояльности, где необходимо раскрывать данные? Мы вновь видим, что защищают конфиденциальность своих данных лишь те, кто отмечает, что для них приватность в высшей степени важна. Прочие же независимо от своих оценок не считают нужным менять свои привычки.
Подобная нелинейность характерна и для мотивации человека, и это важно учитывать при выборе критериев оценки. Скажем, чтобы оценить эффективность управления запасами, одни фирмы отслеживают, сколько дней товары задерживаются на складе, а другие — сколько оборотов складского запаса происходит за год. Большинство менеджеров не задумывается, когда выбирают один или другой критерий. Но у этого выбора могут быть удивительные последствия — именно в уровне мотивации сотрудников. Предположим, компания сумела сократить количество дней хранения с 12 до 6 и выяснила, что может пойти дальше и достичь всего 4 дней. Это то же самое, что сказать, что оборачиваемость склада повысилась с 30 до 60 раз в год и может вырасти еще больше — до 90 раз в год. Однако, как показали исследования Тобиаса Штангля и Ульриха Тонеманна из Кельнского университета, сотрудники оказываются намного более мотивированы, если фирма отслеживает именно оборачиваемость, а не дни хранения. Все потому, что наращивать показатели приятнее, чем снижать их.
Можно назвать и другие сферы, где компаниям стоит осторожнее выбирать критерии оценки. Например, хранение (время или скорость выборки со склада), производство (время или скорость изготовления), контроль качества (количество сбоев или время между сбоями).
Нелинейность окружает нас. Теперь давайте посмотрим, какие формы она принимает.

ЧЕТЫРЕ ТИПА НЕЛИНЕЙНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Чтобы разобраться в нелинейных отношениях, стоит внимательно разглядеть каждое. Типов нелинейности всего четыре.
Повышается медленно, затем резко.
Представим себе компанию с двумя сегментами клиентов: в обоих на одного человека маржинальная прибыль в среднем составляет $100 в год. В первом сегменте уровень удержания клиентов — 20%, во втором — 60%. Большинство менеджеров полагает, что для общего результата не важно, лояльность какого сегмента повышать. К тому же большинство уверено: удвоить невысокий уровень лояльности полезнее, чем увеличить высокий, скажем, на треть.
Они заблуждаются: пожизненная ценность клиента (ПЦК) — это нелинейная функция от уровня удержания. Вы поймете это, внимательно рассмотрев формулу ее расчета:

Если уровень удержания клиентов поднимется с 20 до 40%, ПЦК вырастет примерно на $35 (для учета инфляции применен 10%-й дисконт). Но если он поднимется с 60 до 80%, ПЦК подскочит сразу на $147! По мере повышения процента удержания ПЦК сначала повышается медленно, а затем выстреливает вверх.

Большинство компаний стремится выявить клиентов, склонных уйти, и нацелить на них маркетинговые программы. Однако на деле, как правило, более выгодно сосредоточиться на тех, кто пока не стремится покинуть вас. Из-за линейного мышления менеджеры склонны недооценивать выигрыш от небольшого увеличения и без того высокого процента удержания клиентов.

Понижается постепенно, затем резко.
Классический пример нелинейности — выплаты по ипотеке. Владельцы недвижимости часто удивляются, сколь мало сокращается остаток суммы к оплате в первые годы ипотеки. Но если у ипотечного кредита фиксированный срок и постоянная процентная ставка, вначале в счет основного долга идет лишь небольшая сумма от платежей. Основной долг снижается нелинейно. Если вы выплачиваете ипотеку в $165 000 на 30 лет по ставке 4,5%, за первые пять лет основной долг уменьшится всего примерно на $15 000. Лишь к 25-му году остаток упадет ниже $45 000. Получается, что за первые 16% срока заемщик выплатит менее 10% от основного долга, а за последние 16% срока — более 25% от него.
Попав в ловушку линейного мышления, заемщики нередко удивляются, когда, продав через несколько лет свою недвижимость и заплатив агентские комиссионные, они получают совсем небольшую сумму.

Повышается резко, затем постепенно.
Для оценки эффективности часто используется показатель удельной прибыли. Если продажи растут, то растет и прибыль на единицу (экономия масштаба).
Представим, что фирма продает ежегодно 100 000 неких изделий по $2 за штуку и их производство стоит $100 000, из которых $50 000 — фиксированные издержки. Плюс по 50 центов переменных затрат на штуку. Прибыль на единицу товара равна $1. Повысить ее можно, произведя и продав больше товара, потому что в таком случае фиксированные издержки распределятся на большее число изделий.
Удельную прибыль обычно рассчитывают по формуле, приведенной ниже:

Если удвоить продажи товара, то для 200 000 штук прибыль на изделие поднимется до $1,25 (при том же уровне переменных издержек 50 центов за штуку). Кажется заманчивым, и вы можете подумать, что при увеличении продаж до 800 000 прибыль буквально взлетит! Но это не так. Если фирма удвоит продажи своих изделий с 400 000 до 800 000 (что намного сложнее, чем со 100 000 до 200 000), прибыль на штуку товара вырастет всего лишь на 6 центов (см. график ниже). Обычно управленцы придают немалое значение масштабу и росту. Но линейность мышления нередко приводит к переоценке одного из факторов прибыли — объема и недооценке более важных моментов, например цены.

Понижается резко, затем постепенно.
Фирмы часто оценивают инвестиции по периоду окупаемости — времени, необходимому для возврата понесенных затрат. Понятно, что чем этот период короче, тем лучше. Допустим, вам нужно выбрать, какой из двух проектов финансировать. Проект А обещает окупиться за два года, проект В — за четыре. Команды обоих проектов убеждены, что сумеют сократить сроки вполовину. Многие менеджеры сочтут более привлекательным В: экономится вдвое больше времени, чем в варианте А.
Однако для руководства компании в конечном счете более важным может оказаться показатель возврата на инвестиции, а не выход в ноль. Окупаемость за год означает годовую норму прибыли (ГНП) в 100%. Окупаемость за два года означает 50% ГНП — это в два раза меньше. Окупаемость за четыре года означает 25% ГНП — это в четыре раза меньше. То есть по мере роста периода окупаемости ГНП сначала резко падает, а затем замедляет темп. Если для вас важнее повысить ГНП, лучше урезать вдвое период окупаемости проекта А.
Менеджеры, сравнивающие портфолио проектов сходного масштаба, могут удивиться, узнав, что возврат на инвестиции будет выше, если выбрать один проект с окупаемостью в год и один — в четыре года, по сравнению с парой проектов с окупаемостью в два года. Им нужно быть осторожнее, чтобы не забыть учесть то влияние, которое снижение и без того сравнительно коротких периодов окупаемости оказывает на ГНП.

КАК НЕ ВПАСТЬ В ЛИНЕЙНОЕ ИСКУШЕНИЕ
Погрешности восприятия, свойственные человеческому мозгу, будут влиять на качество бизнес-решений до тех пор, пока менеджерами работают люди. Впрочем, минимизировать «линейную погрешность» все-таки можно.
ШАГ 1. Расскажите людям об их склонности мыслить линейно.
В рамках программ МВА будущих руководителей следует предупреждать об этой опасности и обучать способам обойти ее. Кроме того, внутри компании можно приучать сотрудников к сложным зависимостям, предлагая им задачи с нелинейными решениями (см. врезку «Проверьте себя на нелинейность»). Наш опыт показывает, что подобные упражнения увлекают и даже поражают управленцев.
Существуют и более специализированные разработки. Инициатива Ocean Tipping Points помогает отслеживать нелинейные соотношения в водных экосистемах. Ученые и инженеры часто исходят из того, что зависимость между стрессовым фактором (например, выловом рыбы) и реакцией окружающей среды (сокращением популяции рыбы) — простая пропорция. Однако же порой даже вроде бы небольшой стресс порождает непропорционально крупный ущерб: вследствие незначительного увеличения объемов вылова может исчезнуть целая популяция. Цель проекта — выявить критические точки экологии океана и с их помощью улучшить практику природопользования.
ШАГ 2. Сосредоточьтесь на результате, а не показателях.
Одна из важнейших задач менеджмента — задать направление развития организации и назначить поощрения за достижение результатов. Однако зачастую желанный результат отдален во времени от сегодняшних бизнес-решений. Тогда фирмы вводят промежуточные показатели и создают стимулы для сотрудников выполнять и перевыполнять их. Например, чтобы увеличить продажи, многие компании работают над повышением места своего веб-сайта в органической поисковой выдаче.
Проблема в том, что подобные промежуточные показатели часто из средства становятся самоцелью. Если показатель и результат находятся в нелинейных отношениях — как это происходит с органической выдачей поисковика и продажами, — искажения становятся опасными. Если веб-сайт теряет место в выдаче, продажи через него падают вначале резко, а затем постепенно: сползание с первого места на второе намного более ощутимо, чем с 20-го на 25-е.
Бывает еще, что из одного показателя можно сделать сразу несколько выводов — это может запутать управленцев. Вернемся к понятию годовой нормы прибыли (ГНП) — показателю, опираясь на который некий менеджер хочет достичь максимальной отдачи от инвестиций. Рассчитав зависимость между ГНП инвестиционного продукта и его общей доходностью, вы увидите, что по мере увеличения ГНП доходность инвестиции сначала повышается незначительно, а затем взлетает резко.
Другому менеджеру важнее максимально сократить время на достижение конкретной инвестиционной цели. Здесь соотношение обратное: по мере подъема ГНП период достижения целей вначале резко сокращается, а затем постепенно снижается.
Поскольку от ГНП зависят многие показатели — причем нелинейно, люди то переоценивают, то недооценивают этот фактор. Одному руководителю важно максимизировать общую отдачу, и он предпочтет рост ГНП с 0,3 до 0,7%, а не с 6,4 до 6,6%. Но повышение невысокой ГНП намного меньше влияет на совокупную будущую доходность, чем повышение уже относительно высокой ГНП. Поэтому руководитель, стремящийся минимизировать время на достижение инвестиционной цели, напротив, старается повысить ГНП с 6,3 до 6,7%, но к изменению от 0,4 до 0,6% остается безразличен. В данном случае ситуация обратная: выгода от повышения и без того высокой ГНП намного меньше, чем от повышения ее с низкой базы.
ШАГ 3. Определите, с каким типом нелинейности вы имеете дело.
Томас Джонс и Эрл Сассер в статье HBR 1995 года («Why Satisfied Customers Defect») показали, что зависимость уровня удержания клиентов от их удовлетворенности часто нелинейна — но тип этой нелинейности определяется отраслью. В высококонкурентных сферах, таких как автомобилестроение, по мере роста удовлетворенности лояльность поднимается медленно, а затем взлетает. В низкоконкурентных, напротив, сначала выстреливает, а затем выравнивается (см. график).

В обеих ситуациях нельзя мыслить линейно. Если отрасль высококонкурентна, характерная ошибка такая: менеджеры переоценивают эффект от повышения удовлетворенности среди недовольных клиентов. А в низкоконкурентной отрасли — наоборот, управленцы рискуют переоценить преимущества повышения удовлетворенности среди и так довольных клиентов.
Каков же вывод? Нельзя все нелинейные зависимости сводить к одной известной. Управленцы должны найти время, чтобы изучить причинно-следственные связи в каждой конкретной ситуации.
Все большую популярность приобретают нацеленные на это полевые эксперименты (см. статью Эрика Андерсона и Дункана Симестера «A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments», HBR, 2011). Продумывая каждый эксперимент, менеджерам надо учитывать возможную нелинейность, а не просто прочерчивать прямую линию из точки A в точку B. Например, часто можно видеть, как компании пытаются определить влияние цены на объем продаж, предлагая продукт по низкой цене (точка А на графике ниже) и высокой (точка В), а затем замеряя разницу в продажах. Однако эксперименты с двумя ценами не помогут выявить тип нелинейности этой зависимости. Чтобы построить верный график, нужно использовать как минимум три цены: низкую, среднюю (точка С) и высокую.

ШАГ 4. Отмечайте нелинейность везде, где видите.
Помимо обучения управленцев, компании полезно выстроить систему поддержки — она должна предупреждать их о риске ошибочных решений из-за «линейного уклона».
В идеале помочь выявлять ситуации, в которых «простые пути», характерные для человеческого разума, работают против нас, и подсказывать, как предотвратить проблемы, могли бы алгоритмы и искусственный интеллект. В некоторых сферах такие системы ИИ уже реализованы, однако они не могут ничем помочь, если решения принимают офлайн — например, в ходе переговоров. К тому же на построение специализированных экспертных систем уходит много времени и средств.
Не столь прогрессивная, но очень эффективная техника для борьбы с перекосами мышления — визуализация данных. Как вы могли заметить, в нашей статье много графиков. Их намного легче интерпретировать, чем, например, списки и таблицы данных. Визуальная репрезентация также поможет вам увидеть пороговые значения — точки, в которых результат резко меняется, показательные для степени непропорциональности.
Если мы включим примеры нелинейных графиков в информационные панели и будем рисовать их для всех вариантов при сценарной проработке, управленцы привыкнут к ним и станут страховать свои решения, всякий раз проверяя, учли ли они нелинейность в своих выкладках.
Визуализация полезна и для компаний, стремящихся помочь принять верное решение своим клиентам. Например, чтобы водители усвоили, насколько мало времени они экономят, нажимая на газ при и без того высокой скорости, можно добавить на приборную панель данные об экономии времени, проводимого ими в пути. Например, использовать предложенную Эялем Пеером и Эялем Гамлиэлем шкалу, показывающую, за сколько минут автомобиль проходит 10 миль. Многих автолюбителей изумит тот факт, что при ускорении с 60 до 100 км/час на 10 километрах они выигрывают четыре минуты, а при вроде бы аналогичном ускорении со 100 до 140 км/час — всего лишь три минуты.

ЗНАЧИМОСТЬ ПРОБЛЕМЫ ДЛЯ МАРКЕТОЛОГОВ
В основе современного маркетинга лежит идея, что пользу дает не реклама особенных достоинств продукта, а сообщения о его непосредственной ценности для клиента. Например, компания Apple быстро поняла, что для МР3-плеера рекламная фраза «1000 песен у вас в кармане» работает лучше, чем «емкость внутренней памяти 5 ГБ».
Тем не менее во многих ситуациях выгоднее продвигать именно специфику, а не пользу продукта. Дело в том, что потребитель склонен воспринимать зависимость между техническими характеристиками и преимуществами товара как линейную. Разумеется, это далеко не всегда так. Узнав о реальных преимуществах продукта, клиент мог бы понять, что переплачивает за ­совершенно ничтожное улучшение. Есть масса товаров, где такое раскрытие информации могло бы сработать: показатель «количества страниц в минуту» для принтеров, набор баллов в программах лояльности, фактор защиты от ультрафиолета в солнцезащитных кремах… Отличный пример — количество мегабит интернета в секунду. Наши исследования показывают, что цена за интернет-со­единение растет пропорционально скорости: неважно, с малой скорости вы начинаете или с большой. Однако соотношение между скоростью и временем загрузки вовсе не линейное. По мере повышения скорости время скачивания сначала падает резко, а затем постепенно. Если вы перейдете с 5 на 25 Мбит/с, на скачивании одного гигабита вы сэкономите 21 минуту, а при переходе с 25 на 100 Мбит/с — только четыре минуты.

Уяснив, насколько в реальности полезно увеличение скорости до 100 Мбит/с, многие потребители, возможно, предпочли бы более дешевое, хотя и более медленное соединение.
Конечно, сознательное использование некорректного восприятия потребителями соотношения характеристик и преимуществ товара — сомнительная маркетинговая стратегия. Игру на покупательской неграмотности принято считать неэтичной (см. врезку «Спасти потребителя от линейной опасности»).

За последние годы целый ряд специальностей (экологи, физиологи, врачи) стали регулярно учитывать при принятии решений фактор нелинейности многих соотношений вокруг нас. Но и в мире бизнеса нелинейность распространена не меньше. Пора и управленцам осознать ловушки линейного мышления в нашем нелинейном мире. Это позволит им принимать более верные решения — и помогать в этом коллегам.

Читать: https://big-i.ru/management/prinyatie-resheniy/a24041/

Как мыслить системно
Что такое сложность
Есть одно заблуждение, которое во все времена обходилось человечеству очень дорого. Это заблуждение о том, что мир устроен просто. Все, дескать, сводится к одному-двум ключевым факторам. «Все дело в деньгах». «Главное – появиться в правильном месте в правильное время». «Во всем виноваты…» Те, кто мыслит в подобном ключе, заведомо обречены на проигрыш.
Почему? Потому что все явления существуют системно, они связаны друг с другом разнообразными факторами, обстоятельствами, причинами. Именно так возникает сложность. Чем труднее понять и предсказать какое-то явление, тем более сложным мы его считаем. Существует множество уровней сложности.

▶ Выбор еды на завтрак – несложная задача, если вы привыкли изо дня в день есть вполне доступную еду.
▶ Выбор кафеля для ванной в новой квартире – более сложная задача: нужно определиться со стилем, разобраться в своих предпочтениях.
▶ Понимание того, какой будет завтра погода в городе, – весьма сложная задача, поскольку погода зависит от множества факторов, которые требуют сложных расчетов (однако наука учится это делать все лучше).

Сложность и нелинейность
Все проблемы, требующие системного подхода, имеют общие черты:
▶ носят не разовый, а постоянный характер;
▶ остро актуальны;
▶ имеют историю вопроса, которая неплохо изучена, однако пока не имеет четкого решения.
Множество книг о конвергентном или творческом мышлении по своей сути сводится к идеям о системном мышлении. Ведь и конвергентное, и творческое мышление – это способность видеть возможности и находить лучшие решения. Любая возможность хороша или плоха только в соотношении с другой возможностью. Вот она, важность системных связей.
Для понимания сложности важно различать линейные и нелинейные процессы. Процессы, движимые одной причиной, которая приводит к одному следствию, линейны. События развиваются нелинейно, когда возникает множество сценариев развития событий в одной системе. Сама наша жизнь – нелинейный процесс. Мы движемся от рождения к смерти, но наш путь – не безупречная кривая, он постоянно корректируется обстоятельствами.
Объяснить нелинейность помогает теория хаоса – одна из самых динамично развивающихся научных дисциплин. Согласно ей, хаос – вовсе не антитеза порядку: это просто другой уровень порядка^[1].

Легко или правильно
Системное мышление не относится к базовым настройкам нашего сознания. Совсем наоборот: в каждый момент времени мы видим только небольшой фрагмент окружающего мира, только некоторые признаки проблемы. И не очень хотим видеть разные связи, поскольку мозг предпочитает легкие решения правильным. Психолог Даниэль Канеман видит в этом столкновение двух типов мышления. Первое – быстрое, но интуитивное. Второе – логическое, осознанное, но медленное.^[2]
Все дело в нашем прошлом. Те предки, которые слышали подозрительный шум в кустах и сразу предпочитали убраться от этих кустов подальше, подозревая тигра, имели больше шансов на выживание. Находились, конечно, и те, кто медлил, размышляя, тигр ли это или просто ветер шумит. Однако таким мыслителям везло гораздо реже. Мы все – потомки тех, кто предпочитал действовать, а не рассуждать.
Системное мышление – то, что нужно осваивать, и не только в школе и университете. На этом пути человек проходит несколько этапов:
1. Он не осознает, что его мышление чревато какими-то проблемами, хотя чаще всего именно так и происходит (те, кто не задумывается о том, по каким принципам на самом деле работает мир, не отличаются предприимчивостью и расторопностью).
2. Он осознает, что его способы думать о реальности не всегда продуктивны: «что-то идет не так».
3. Он пытается работать над этим и постепенно приходит к идее регулярной практики (в противном случае возвращается на первый уровень).
4. Он замечает, что его взгляды на мир претерпевают существенные изменения.
5. Он становится тем, кого называют проницательным человеком.
На каком этапе сейчас находитесь вы? Как бы то ни было, дальнейшие изыскания Доусона наверняка окажутся вам полезными.

Как думать про то, как думаешь
Самая актуальная задача, стоящая перед каждым из нас, – задуматься о том, как именно мы думаем. Увы, у большинства на это попросту не хватает времени. Живя в привычном сценарии, мы тратим время на то, что:
▶ сетуем на прошлые ошибки и беспокоимся о будущих;
▶ делаем массу дел привычным, но не слишком эффективным образом, не задумываясь о том, можно ли иначе.
Древнеримский мудрец Сенека удивлялся: «Мы бдительны, охраняя отцовское наследство, но как дойдет до траты времени – сверх меры расточительны, а ведь это то единственное, в чем скупость достойна уважения… Не мало времени мы имеем, а много теряем».
В жизни каждого есть минуты, когда он скучает или бездумно бродит в интернете. Используйте это время для того, чтобы ответить на несколько вопросов:
▶ Что из сделанного сегодня помогло мне добиться поставленных целей?
▶ Что из сделанного сегодня дало мне урок на будущее?
▶ Предавался ли я сегодня унынию и другим негативным мыслям?
▶ Если бы я прожил этот день еще раз, что я мог бы сделать иначе?
Записывайте ответы на эти вопросы. Сделайте такую привычку регулярной. Через некоторое время вы заметите, что в ваших суждениях есть повторяющиеся мотивы, темы, даже фразы. Это и есть ваш образ мышления. Теперь вы можете его менять.

Как менять образ мыслей: четыре правила
1. Осваивайте новые интеллектуальные настройки. Скажем, вам важно прокачать осознанность. Или вы задумались о важности непредубежденного мышления. Уделите этой настройке неделю внимания. Узнавайте об этом новую информацию и сразу применяйте ее. Оценивайте все, что происходит в это время в вашей жизни, сквозь призму этого качества.
Работа с глубинной чертой характера (смелость, настойчивость и др.) займет больше времени. При этом важно обращать внимание не только на то, что вы делаете в соответствии с новыми сознательными установками, но и на то, что вы делаете по привычке. Всякий негатив, который сам собой приходит в голову, важно сразу подавлять/отпускать/ игнорировать. Нам кажется, что мысли приходят в голову без спроса. На самом деле мы выбираем, о чем думать, только не задумываемся, почему нам так хочется об этом думать.
2. Ведите дневник для записей обо всем, что представляется вам значимым. Фиксируйте ситуации, на которые вы обратили внимание. Записывайте свою реакцию на эти события. Помните: не бывает хороших и плохих эмоций, любая эмоция – это сигнал о том, что для вас важно. Будьте как можно конкретнее в своих описаниях. После этого проанализируйте сначала описанные ситуацию и реакцию, а потом вашу запись об этом. Чему научили эта ситуация и реакция на нее? Что это говорит о вашем внутреннем мире?
Ситуации, которые задевают наше эго, достойны специального внимания. Мы все в разной степени зациклены на себе и предвзяты по отношению к другим. Размышляйте о ситуациях, в которых взяло верх ваше эго, и о вызванных ими последствиях. Помните, что на глубинном уровне мы устроены весьма непосредственно. Так, реагировать на угрозу мозг умеет двумя способами – атаковать опасность или избегать ее (реакция «бей или беги»). Важно распознать, какой вариант срабатывает в вашем случае. Вспомните три ситуации, в которых реагировали определенным образом. Насколько успешно это для вас закончилось?
3. Ищите что-то положительное во всем, что обычно считаете негативным. Записывайте или обдумывайте каждый день по две вещи, за которые вы благодарны. Это приучит мозг к тому, что на каждую ситуацию всегда можно посмотреть несколькими способами.
4. Проанализируйте свое окружение. Широко известна фраза бизнес-тренера Джима Рона: «Вы – это среднее тех пяти человек, с которыми вы проводите больше всего времени». Иными словами: «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты». Каковы установки людей, с которыми вы общаетесь чаще всего? Часто ли вы стремитесь оправдывать их ожидания?
Как решить любую проблему за четыре шага
В жизни может произойти что угодно, но вы сможете справляться с проблемами быстрее, задействуя системный алгоритм IDEA:
Шаг 1. Определите проблему (I–Identify the problem). Люди часто подменяют одну проблему другой. Скажем, девушка хочет похудеть, однако подлинная ее проблема не в лишних килограммах, а в неудовлетворенности собственной внешностью (именно поэтому люди страдают анорексией). Поэтому не спрашивайте, что с вами случилось. Спросите, почему это случилось.
Будьте готовы задать этот вопрос три, пять, десять раз – пока не исчерпаете ситуацию. В тот момент, когда следующее «почему» будет бессмысленным, проблема будет обозначена. Обратите внимание, что при определении проблемы форма вопроса в разы продуктивнее простого утверждения.
Шаг 2. Разработайте решение проблемы (D – Develop solutions to the problem). Одна первопричина проблемы может требовать целого ряда решений или выбора наилучшего. Существует множество способов выбрать подходящее решение. Если речь о бытовой, личной проблеме, порой хватает листа бумаги, на котором записаны все «за» и «против». В корпорациях практикуется SWOT-анализ^[3].
На этом этапе важно не только предложить способ решения, но и оценить перспективы. Как решение повлияет на вас или вашу компанию в долгосрочной перспективе? Что, если проблема не будет решена – много ли вы потеряете? Не обойдется ли решение проблемы дороже самой проблемы? В чем измерить искомый успех и насколько он будет велик?
Выбор решения подкрепляется собранной информацией, но не вся информация релевантна. Отдавайте предпочтение тем данным, которые побуждают вас мыслить по-новому. Если все новые данные лишь подтверждают статус-кво, в них нет большого смысла.
Равным образом стоит всячески проверять выбранное решение на прочность (особенно если речь о корпоративном решении). Обсуждайте его, но не стремитесь к единомыслию. Помните о феномене «социальной лености»: чем больше команда, тем слабее личное участие в работе каждого члена команды (иными словами, многие при обсуждении предпочтут просто отмолчаться). Предлагая решение, проявляйте не энтузиазм, а озадаченность: это побудит коллег размышлять вместе с вами.
Наконец, доработав решение и убедившись, что все понимают его одинаково, задокументируйте его: пусть идея станет наглядной.
Шаг 3. Выполните задуманное (E – Execute the plan).
Шаг 4. Оцените результат (A – Assess the outcome). Эффективность решения важно не только констатировать, но и измерить, что было предусмотрено еще на втором этапе. Определитесь с тем, стоит ли доработать решение в нынешних условиях.
Проблему вряд ли удастся решить быстро или решить вообще, если вы:
▶ путаете факты и мнения;
▶ не готовы принять факты, поскольку они противоречат вашим представлениям о реальности;
▶ видите проблему только в своем воображении, но не наблюдали ее воочию – в тех обстоятельствах, где она имеет место.
Решение проблем – это навык, но кому-то он дается сложнее. Не все реагируют на трудности с энтузиазмом спасателей Малибу. Даже простота метода IDEA может вызывать апатию. Если плохое настроение становится нормой, не пренебрегайте поддержкой окружающих. Не забывайте хвалить себя за любое успешное действие. Но помните, что затянувшаяся хандра может быть признаком депрессии, а она требует врачебной помощи.

Стратегическое и намеренное мышление
Как мыслить стратегически
Системное мышление – это всегда мышление на перспективу. Однако мир кажется все более запутанным и непредсказуемым местом. И люди перестают верить в планы. «Мы столько напланировали в декабре 2019 года, а тут ковид…» И мы становимся привержены спонтанным краткосрочным действиям: внезапно увольняемся с работы, покупаем доллары за 120 рублей.
Но правда в том, что в любой момент может случиться все что угодно. Мы в любом случае будем что-то делать. Однако наши действия могут быть более взвешенными, более рассудительными. Итак, стратегическое мышление должно быть обязательной опцией нашего сознания.
Мыслить стратегически – значит уметь расставлять приоритеты. Мы все это делаем (столько-то времени отдаем работе, столько-то семье), но все всегда осознанно. Вот план действий.
▶ Не стоит ждать трудных времен, подведите жизненный баланс прямо сейчас: чему и сколько времени вы уделяете.
▶ Определившись с приоритетами, вы почувствуете то, что называют несколько высокопарным словом «миссия». Да, каждый из нас работает не только для того, чтобы не умереть с голода. У наших занятий есть более высокий смысл. Многие коучи дают хороший совет: подумайте о себе как о стартапе. Во что вы вкладываете силы? К чему стремитесь? На что рассчитываете? Так вы свяжете свою миссию с конкретными целями, к которым сейчас стремитесь.
▶ Выпишите эти цели.
▶ Оцените себя с трех сторон: каковы ваши сильные стороны; каковы главные слабости; чего вам не хватает для достижения поставленных целей.
▶ Оцените свое окружение: что оно может вам предложить; какие проблемы подбросить; как оно может угрожать вашим целям.
▶ Составьте план действий для каждой цели. Опорные вопросы для плана: что (суть вашей цели); как (способы достижения); когда (сроки); с помощью чего или кого (ресурсы, поддержка).
▶ Не дробите путь к цели на слишком маленькие шаги, однако сделайте промежуточные цели легко измеримыми и достижимыми.

Главное преимущество планирования в том, что вы разбираете ситуацию на части, видите взаимосвязи между ними, а еще привлекаете новую информацию, которая дополняет вашу картину мира. Пробелов в ней становится меньше. Вы начинаете видеть лес за деревьями. Иными словами, мыслите системно.
Чтобы быть готовым к неожиданностям, стоит сначала разобраться с миром вокруг себя. Речь и о физическом, и о ментальном пространстве. Приведите его в порядок. Определитесь с распорядком дня. Составляйте списки дел. Не держите все заботы в уме – для этого есть разные приложения или хотя бы настольный календарь. Заведите привычку разбираться с мелкими заботами накануне нового дня, чтобы утро не проходило в спешке.

Как создать намерение: три шага
У древних мыслителей-стоиков, чья философия отличалась особой практичностью, было занимательное понятие προαίρεσνς («проайресис»). В разных контекстах его переводят как «выбор», «предпочтительный выбор», «воля», «свобода воли», «нравственное намерение».^[4]
Нам стоит перенять это понятие. Мы относимся к намерениям как к чему-то приземленному («Имею намерение поговорить с ним сегодня»). Или путаем их с целями. Но речь идет не просто о житейских целях, которые мы ставим на месяц, год. Речь не о том, чего именно мы достигаем, а насколько осознанно это делаем. Намеренное мышление позволяет не соблазняться любой мыслью, которая приходит на ум. Не дает сбиться с пути. Не позволяет жить на автопилоте. Намеренное мышление делает нас непредубежденными.
▶ Шаг 1. Создайте привычку. Потратьте пять минут утром, чтобы сформулировать свое намерение на наступивший день. Как вы его проживете? К чему будете стремиться? Запишите свое намерение. Оно должно быть конкретным, по возможности творческим и всегда вдохновляющим – вести вас к более высокому уровню духовной жизни.
Стоики так и делали. В начале или в конце каждого дня римский император Марк Аврелий, один из самых известных стоиков, уделял несколько минут дневнику, чтобы обдумать день. Другой философ-стоик – Эпиктет пользовался для этого списком вопросов. Он наставлял своих учеников: «Сразу же, как встанешь на заре, размышляй: „Чего мне недостает для неподверженности страстям? Чего – для невозмутимости? Кто такой я? Бренное тело ли, имущество ли, добрая слава ли? Ничто из этого. Но – что? Я живое существо, обладающее разумом". Каковы же требования к нему?»
▶ Шаг 2. Осознавайте свои намерения в течение дня. Пусть мысли о них сопровождают любое дело. Установите соответствующие напоминания на телефон, чтобы его сигналы не давали вам отвлечься от ключевого намерения дня.
▶ Шаг 3. Будьте терпеливы. Не все получается сразу. Мир будет отвлекать вас. Будьте терпимы к неудачам – они спутники опыта. В жизни можно потерпеть только одну неудачу – ничему не научиться на своих ошибках.

Как превратить целеустремленность в привычку: 10 правил
1. Целеустремленность – сестра мотивации. А мотивация не появляется, пока плюсы желаемой цели не перевесят плюсы нынешнего положения. А еще мотивация, как аппетит, приходит «во время еды». Иными словами, если хочешь быть мотивированным, не стоит смотреть очередное видео на подходящую тему – лучше сделать хоть что-то для достижения цели.
2. Почаще задавайте вопрос «Что я могу с этим сделать?» применительно к самым разным ситуациям. Так ум научится искать решения.
3. Возьмите на себя ответственность. Только вы сами решаете, как провести свое время, чему уделить внимание, как потратить энергию. Выбор за вами – ежечасно, ежеминутно.
4. Откажитесь от многозадачности. Как гласит старая шутка американских дальнобойщиков: «Если ты одной рукой ведешь машину, а другой обнимаешь девушку, и то и другое ты делаешь плохо!»
5. Живите сейчас. Решившись что-то изменить, меняйте это сейчас. Задумав что-то сделать, сделайте это сейчас или хотя бы начните.
6. Вдохновляйтесь своим видением. Мозг плохо отличает реальное от воображаемого, но хорошо поддается внушению. Поэтому воображать желаемую жизнь полезно. Создайте «доску видения» (vision board), на которой запечатлены ваши стремления. Читайте биографии успешных людей и вдохновляйтесь их принципами. Практикуйте техники визуализации. Однако желаемая цель должна быть желаемой именно вами – чужое «надо» тут не сработает.
7. Цените простоту. Создавайте исполнимые, не перегруженные лишними деталями планы. Верьте в маленькие, но последовательные шаги к цели.
8. Цените свое внимание так же, как цените деньги. Контент в интернете кажется бесплатным, однако каждый из нас оплачивает его своим вниманием. При этом наши способности к концентрации ограниченны. Инвестируйте свое внимание в крупные интеллектуальные задачи, которые имеют для вас первостепенное значение. Чтобы не уставать, чередуйте их с более мелкими, но полезными задачами (серфинг в соцсетях и просмотр веселых видео к мелким задачам не относится).
9. Управляйте своим временем. Тайм-менеджменту посвящены десятки книг, но главные принципы просты: делите большие проекты на небольшие части («съедайте слона по частям»), неприятные дела решайте в первую очередь («сначала съешьте лягушку»), делайте перерывы (например, по системе Pomodoro).^[5]
10. Радуйтесь своим достижениям. Мысленного поощрения заслуживает даже небольшой прогресс. Мозг должен привыкнуть к установке: все, что вы делаете, ведет к лучшему будущему, к радости, к заветной мечте. В результате список ежедневных дел станет восприниматься не как докука, а как квест.
Целеустремленность, настойчивость, увлеченность – то, что делает нас счастливыми и жизнестойкими. А быть оптимистом выгодно. Да, наш мозг любит негативные сценарии, а еще мы подсознательно считаем оптимистичный взгляд на мир наивным.
Тем не менее именно позитивный настрой, а не иронический скептицизм и тем более унылый пессимизм послужит вам в трудных ситуациях:
▶ жизнерадостные люди в любых испытаниях видят повод чему-то научиться;
▶ они не «переплачивают» за проблему своими эмоциями, умея оценить ее реальные масштабы.
Чем хуже вы себя чувствуете, тем настойчивее мозг подталкивает вас к простым (и неверным) решениям. Именно поэтому важно заботиться о себе в трудные времена: высыпаться, двигаться, питаться правильно, уделять время любимым занятиям.
Но что же управляет нашими помыслами?
Кажется, что вся эта книга – апология рациональности. Однако нам никогда не удастся полностью отключить эмоции – да и не нужно этого делать. Вот любопытное наблюдение нейробиологов: людям, страдающим расстройством эмоциональной сферы, погруженным в депрессию, во много раз сложнее принять даже простейшие решения вроде выбора завтрака.
Иными словами, эмоции – топливо наших решений. Дело только в том, чтобы они не затуманивали реальное положение дел. Верьте интуиции на этапе генерирования идей, но воплощайте их по намеченному плану.
Участвуя в совместном обсуждении идей, помните: мы можем убедить собеседника только одним способом – не завалив его рациональными аргументами, но вдохновив своим предложением, и это вдохновение должно зародиться в нашем партнере само. Эмоции нельзя внушить, но можно помочь им возникнуть.

Реальность vs ментальные модели
Каков мир вокруг нас?
Никто из нас не знает, какова реальность на самом деле. Все разнообразие наших чувств создается из потоков звуковых волн, фотонов, молекул пахучих веществ.
Лучше прочих это невероятное, интуитивно непонятное нам переживание выразил британский врач Джеймс Ле Фаню: «Пусть мы испытываем необоримое ощущение, что зелень деревьев и синева неба струятся в наши глаза, словно в распахнутое окно, но частицы света, попадающие к нам на сетчатку, бесцветны, так же как звуковые волны, бьющиеся в барабанную перепонку, безмолвны, а молекулы запаха сами вовсе не пахучи. Все эти субатомные частицы материи движутся в пространстве невидимо и невесомо».
Скажем больше: никакого «на самом деле» не существует. Так, большинство птиц может видеть в ультрафиолетовом спектре, а мы нет. Чей же мир более «правильный»: наш или птичий? Ничей, все зависит от устройства мозга конкретного живого существа. А общий принцип таков: мы думаем о реальности, упаковывая ее в разные ментальные модели, паттерны, шаблоны. Тем самым мы картографируем окружающий мир в своем уме.

Карта и территория
Польскому лингвисту и создателю науки под названием «общая семантика» Альфреду Коржибски принадлежит высказывание: «Карта не есть территория». Проблема в том, что мы постоянно принимаем «карты» (свои суждения о реальности) за «территорию» (реальность как она есть).
Благодаря этому существует эффект плацебо. Вот почему многие медицинские эксперименты – слепые: испытуемые не должны знать, получают ли они настоящий препарат или нет, чтобы их собственный мозг не перехитрил их.
Универсальных ментальных моделей («карт») не существует – их просто огромное множество. Любая ментальная модель упрощает реальность, но чем больше ментальных моделей инсталлировано в ваше сознание, тем более сложным предстает окружающий мир.
Ментальные модели на все случаи жизни
Ниже описаны 23 ментальные модели, разделенные на четыре группы. Рассматривайте эти модели как разные способы думать, как инструменты или даже лайфхаки мышления.
Решения и их последствия
Первый принцип. В любой концепции, задаче, проблеме, какой бы она ни казалась запутанной, есть базовое умозаключение, на котором все строится. Это фундамент идеи, его нельзя вывести из другого положения. Проверочный вопрос здесь: «В чем я абсолютно уверен? Что безусловно доказано?» Огромная часть наших мыслей – всего лишь предположения, которые нуждаются в проверке.
Мышление второго порядка. Заглядывать в будущее можно на разные расстояния: думать только о краткосрочных последствиях или предполагать долгосрочные риски. Мышление второго порядка побуждает задавать вопрос «И что потом?», причем делать это не один раз – а столько, сколько нужно для уверенности в предполагаемых обстоятельствах.
Бритва Оккама. Не увлекайтесь изощренными объяснениями случившегося; самое простое объяснение, скорее всего, будет правильным. Американцы говорят: «Когда в Вайоминге слышится стук копыт, сначала подумай о лошади, а уж потом о зебре».
Бритва Хэнлона. Не приписывайте злому умыслу то, что можно объяснить глупостью. Помимо прочего, это значит: продуктивнее искать решение проблемы, а не ее виновников.
Инверсия. В переводе с латыни inversio означает «переворачивание, перестановка». Если проблема никак не дается, попробуйте перевернуть ее с ног на голову^[6]. Скажем, вместо того чтобы искать наилучший способ сделать что-то, придумайте худший вариант развития событий и поразмыслите, как его избежать.
Альтернативные издержки. Выбирая одно, отказываешься от другого. Понятие «альтернативные издержки» пришло из экономики. Оно касается не только денег, но и прочих важнейших ресурсов – времени и внимания. Скажем, время, проведенное наедине со смартфоном, – это время, которое недополучили наши близкие. Какая из альтернатив весомее, решать всегда нам самим.
Синдром лягушки в кипятке. Если бросить лягушку в кипящую воду, она постарается сразу выпрыгнуть. Но если лягушка будет сидеть в воде, которая постепенно нагревается, то не почувствует подвоха и сварится заживо. Мы оказываемся в незавидном положении такой лягушки, когда ничего не предпринимаем в проблемной ситуации, пока события не приобретут совсем скверный оборот. Психологи сравнивают со сваренной лягушкой людей, которые склонны слишком долго «вариться» в обидах на других – такая позиция неизбежно подтачивает психологическое здоровье, потихоньку отравляя организм гормонами стресса.

Потери и приобретения
Законы Паркинсона. Британский писатель Сирил Паркинсон в 1950-е годы вывел несколько принципов, связанных с распределением времени и усилий.
▶ Закон первый: работа занимает все отпущенное на нее время. Выполняя в следующий раз привычную работу, попробуйте поставить себе более жесткие временные рамки – вы увидите, что работа тем не менее будет выполнена в срок (а вы при этом будете более собранным).
▶ Закон второй: расходы растут сообразно доходам. Конечно, можно остаться человеком со скромными запросами и при более высоком заработке, но более верный способ обойти этот закон Паркинсона – откладывать определенную сумму с каждой зарплаты.
▶ Закон третий: рост чего-либо приводит к усложненности, а усложненность ведет к кризису. Скажем, чем больше ваш бизнес, тем больше усилий нужно прилагать, чтобы он удержался на плаву. И тем большим числом разных проблем он чреват.

Уловка дефицита. Психолог Стивен Уорчел провел эксперимент «по оценке качества печенья»: участники были разделены на две группы – первая получала целую банку сладостей, вторая – лишь пару штук. Печенье было одинаковым, но участникам из второй группы оно неизменно казалось вкуснее. Мы ценим то, чего мало, даже если оно не отличается качеством. Вот почему рекламщики то и дело привлекают нас «ограниченным предложением»^[7].
Гиперболическое обесценивание. Что вы предпочтете: $1000 через год или $1100 через год и месяц? Большинство выбирает второй вариант, и вполне обоснованно: ставка 10 % в месяц недурна. А вот другая ситуация: $1000 сегодня или $1100 через месяц? Большинство выбирает $1000 сегодня, хотя, как и в первом случае, подождать нужно всего месяц. Таков феномен гиперболического обесценивания: выгода оценивается тем выше, чем скорее она обещана. Мы не любим терять деньги, но еще больше не любим ждать.
Экспоненциальный рост. Проще всего представить эту ментальную модель на примере сложных процентов. Но пользуются этим инструментом далеко не все, потому что мозг невосприимчив к экспоненциальному росту. Об этом – легенда про изобретателя шахмат, который попросил царя наполнить рисом шахматную доску так, чтобы на каждой следующей клетке лежало вдвое больше зернышек риса, чем на предыдущей. Столько риса не нашлось бы на всей Земле.
Маржа безопасности. Так в экономике называется разница между рыночной ценой акций и их реальной стоимостью. Купив акции дешевле, вы отчасти убережете себя от возможных убытков. Так, легендарный инвестор Бенджамин Грэм советовал покупать недооцененные акции, когда их рыночная цена – не более 2/3 их истинной стоимости (то есть маржа безопасности составляет 30 %).^[8]
Эту методику можно распространить на самые разные сферы жизни. Каков запас прочности у вашего семейного бюджета? Не «переплачиваете» ли вы своими эмоциями за разнообразные житейские неурядицы? В разных житейских сделках мы должны стараться не выходить в ноль, а зарабатывать маржу безопасности.
Распределение усилий
Принцип Парето. 20 % усилий создают 80 % результата. Это правило касается любой сферы жизни. На 20 % товаров приходится 80 % продаж. 20 % фильмов обеспечивают 80 % проката. 20 % одежды мы носим 80 % времени.^[9]
Матрица Эйзенхауэра^[10]

Круг компетенции. Это понятие придумал самый успешный инвестор всех времен, миллиардер Уоррен Баффет: «Необходимо осознавать свой круг компетенции и оставаться внутри него. Не так уж важно, насколько он велик, – важно, что вы знаете, где проходит его граница». Чарли Мангер, многолетний деловой партнер Баффета, добавляет: «Вы должны выяснить, где находятся ваши таланты. Если вы попытаете счастья вне круга своей компетенции, то карьера у вас получится жалкая. Это я вам почти гарантирую».
Принцип рычага. Рычаг – древнейшее и эффективнейшее изобретение, позволяющее делать трудную работу проще. Любой бытовой лайфхак – это маленький рычаг. Принцип рычага эффективен в сочетании с принципом Парето и матрицей Эйзенхауэра: сосредоточьтесь на важном, а об остальном забудьте.
Энергия активации. Это понятие из химии означает минимальное количество энергии, необходимое для начала реакции. В житейском смысле речь идет о том, как важно начать, даже если очень не хочется. Хитрое свойство нашего мышления в том, что, если уж мы что-то начали делать, нам непременно нужно это закончить.
Иллюзия контроля. Замечено: игроки в казино швыряют кубики как можно сильнее, если нужно «выбить» большое число, и как можно слабее, когда хотят получить небольшое число. Мы склонны верить, что контролируем больше, чем есть на самом деле. Но что нам по-настоящему требуется, так это четко разделить сферу нашего реального влияния от всего остального.
Антихрупкость. Мыслитель Нассим Талеб придумал классификацию явлений, связанную с разными реакциями на неудачи: хрупкое – неуязвимое – антихрупкое. Под воздействием перемен хрупкое ломается, неуязвимое сохраняет прежнюю форму, но не способно измениться, антихрупкое выходит из передряг с неизменной выгодой. Скажем, в литературе бумажные книги относятся к категории неуязвимого, электронные книги – «хрупкие» (что, если ваш ридер утонет в ванной или пропадет интернет или электричество?), устная традиция – «антихрупкая».^[11]

Подсказки и помехи
Предвзятость подтверждения. Мы склонны обращать внимание на ту информацию, которая подтверждает уже сложившуюся точку зрения. Иными словами, каждый видит то, что хочет увидеть, а уж потом то, что есть на самом деле. Как в детском стишке про кошку, которая на приеме у королевы видала только мышку на ковре. Это столь изощренное и в то же время незаметное нам самим свойство сознания, что Даниэль Канеман называет предвзятость подтверждения матерью ментальных ошибок.^[12]
Эффект Даннинга – Крюгера. Некомпетентные люди не в состоянии оценить масштаб своей некомпетентности. Вот почему глупцы так самоуверенны (или по крайней мере выглядят таковыми). Мы не знаем того, чего не знаем, но далеко не все задумываются о границах своего незнания.
Социальное доказательство. Еще его называют «стадным чувством» или «чувством локтя» – в зависимости от настроя говорящего. Весьма иронически высказался об этом феномене писатель Сомерсет Моэм: «Вздор не становится истиной оттого, что так утверждают пятьдесят миллионов человек». Все дело в том, что мы, люди, социальные существа, привыкли выживать в группах, а значит, и доверять соплеменникам.^[13]
Эффект ореола. Одно качество человека вызывает у нас такую симпатию или антипатию, что это влияет на восприятие всего человека. Скажем, согласно многочисленным наблюдениям психологов, красивых людей мы склонны воспринимать как более честных и умных. А еще им проще сделать карьеру.
Эффект якоря. В одном эксперименте психологи опрашивали студентов: в каком году король гуннов Аттила потерпел поражение в Европе? Предварительно студентов просили назвать их телефонные номера. Студенты с большими цифрами в телефонных номерах сочли, что историческая дата на порядок больше реальной – и наоборот. Мы не любим принимать решения наугад и поэтому охотно хватаемся за любую подсказку («якорь») – даже логически не связанную с искомым ответом.

Читать саммари полностью: https://disk.yandex.ru/i/QvfntbOboNkYUw